چگونگی شهادت حضرت ابوالفضل عباس (ع) - عکس برگرفته از گوگل ارث - مسیر حرکت حضرت به شط فرات

بنام خدا

چهارمین پسر از پسرهای حضرت امیرالمومنین علی علیه السلام جناب عباس است که کنیه اش ابوالفضل ولقبش سقاء وچون چهره دل آرا وطلعت زیبائی داشت اورا(قمربنی هاشم) می نامیدند.حضرت با دختر عبید الله بن عباس بن عبدالمطلب بنام (لبا به)ازدواج کرد و خداوند متعال دو پسر به وی عنایت کرد(فضل وعبیدالله)واز مادر خود سه برادر داشت که از وی کوچکتر بودند وهیچکدام فرزند نداشتند ودر کربلا قبل ازحضرت عباس شهید شدند.

چگونگي شهادت حضرت عباس(ع) از زبان استاد مطهري

 

اسب را داخل آب برد، اول، مشكي را كه همراه دارد پر از آب مي كند، اما تشنه است، هوا گرم است، جنگيده است، همان طور كه سوار است، دست زير آب مي برد، مقداري آب با دو دستش تا نزديك لب هاي مقدسش مي آورد. ناظرين گفته اند كه اندكي تامل كرد، بعد ديديم آب نخورده بيرون آمد...

 

به گزارش ايرنا، استاد شهيد مرتضي مطهري واقعه شهادت حضرت ابالفضل العباس را در كتاب حماسه حسيني چنين شرح مي دهد: آن طور كه مقاتل معتبر نوشته اند، امام حسين(ع) فرمود اينها فقط به من كار دارند و اگر مرا بكشند، به هيچ كس ديگري كار ندارند. وقتي كه شمربن ذي الجوشن مي خواست از كوفه به طرف كربلا حركت كند، يكي از حضاري كه در آنجا بود، به ابن زياد اظهار كرد كه بعضي از خويشاوندان مادري ما همراه حسين بن علي هستند، خواهش مي كنم امان نامه اي براي آن ها بنويس. ابن زياد هم نوشت. شمر هم در يك فاصله دور از قبيله اي بود كه قبيله ام البنين با آن ها نسبت داشتند.
اين پيام را در عصر تاسوعا شخص او آورد. اين مرد پليد آمد كنار خيمه حسين بن علي عليه السلام فريادش را بلند كرد: 'اين بنوا اختنا' خواهرزادگان ما كجا هستند؟ ابوالفضل عليه السلام در حضور اباعبدالله عليه السلام نشسته بود، برادرانش همه آنجا بودند، يك كلمه جواب ندادند تا امام فرمود: 'اجيبوه و ان كان فاسقا' جوابش را بدهيد هر چند آدم فاسقي است. آقا كه اجازه داد، جواب دادند. گفتند:' ما تقول'، چه مي گويي؟ گفت مژده اي براي شما آورده ام، شما آزاديد، اگر الان برويد، جان به سلامت مي بريد. گفتند خدا تو را لعنت كند. اميرمان را رها كنيم به موجب اين كه ما تامين داريم؟! در شب عاشورا، اول كسي كه اعلام ياري نسبت به ابا عبدالله كرد، برادر رشيدش ابوالفضل بود. بگذريم از آن مبالغات احمقانه اي كه مي كنند ولي آنچه كه در تاريخ مسلم است، ابوالفضل بسيار رشيد، شجاع، دلير، بلند قد و خوشرو و زيبا بود.
'و كان يدعي قمربني هاشم' او را ماه بني هاشم لقب داده بودند، اين ها حقيقت است، البته شجاعتش را از علي (ع) به ارث برده بود. داستان مادرش حقيقت است كه علي (ع) به برادرش عقيل فرمود زني براي من انتخاب كن كه 'ولدتها الفحوله' يعني از شجاعان به دنيا آمده باشد. عقيل 'ام البنين' را انتخاب مي كند و مي گويد اين همان زني است كه تو مي خواهي. 'لتلدلي فارسا شجاعا' دلم مي خواهد از آن زن فرزند شجاع و دليري به دنيا بيايد. تا اين مقدار حقيقت است.
آرزوي علي در حضرت ابوالفضل تحقق يافت. روز عاشورا مي شود، بنابر يكي از دو روايت حضرت ابوالفضل جلو مي آيد، عرض مي كند برادر جان به من هم اجازه بفرماييد، اين سينه من تنگ شده است، ديگر طاقت نمي آورم، مي‌خواهم هر چه زودتر جان خودم را فداي شما كنم. من نمي دانم روي چه مصلحتي، امام جواب حضرت ابوالفضل را چنين داد، خود اباعبدالله بهتر مي دانست. فرمود برادرم حال كه مي خواهي بروي، برو بلكه بتواني مقداري آب براي فرزندان من بياوري. لقب «سقا»، آب آور، قبلا به حضرت ابوالفضل داده شده بود چون يك نوبت يا دو نوبت ديگر در شب هاي پيش ابوالفضل توانسته بود برود صف دشمن را بشكافد و براي اطفال اباعبدالله آب بياورد. اين جور نيست كه سه شبانه روز آب نخورده باشند؛ نه، سه شبانه روز بود كه ممنوع بودند ولي در اين خلال توانستند يكي دو بار آب تهيه كنند، از جمله در شب عاشورا تهيه كردند، حتي غسل كردند، بدن هاي خودشان را شست و شو دادند.
فرمود چشم. ببينيد چقدر منظره باشكوهي است، چقدر عظمت و شجاعت است، چقدر دلاوري و انسانيت است، چقدر شرف و معرفت است و چقدر فداكاري است؟! يك تنه خودش را به جمعيت مي زند، مجموع كساني كه دور آب را گرفته بودند را چهار هزار نفر نوشته اند. وارد شريعه فرات شد، اسب را داخل آب برد، (اين را همه نوشته اند) اول، مشكي را كه همراه دارد پر از آب مي كند، به دوش مي گيرد، تشنه است، هوا گرم است، جنگيده است، همان طور كه سوار است و آب تا زير شكم اسب را فرا گرفته است، دست زير آب مي برد، مقداري آب با دو دستش تا نزديك لب هاي مقدسش مي آورد. آنهايي كه از دور ناظر بوده اند، گفته اند كه اندكي تامل كرد، بعد ديديم آب نخورده بيرون آمد، آب ها را روي آب ريخت. كسي ندانست كه چرا ابوالفضل در آنجا آب نياشاميد؟! اما وقتي كه بيرون آمد رجزي خواند كه مخاطب اين رجز، خودش بود نه ديگران، از اين رجز فهميدند چرا آب نياشاميد.

'يا نفس من بعدالحسين هوني /// و بعده لاكنت ان هذا حسين شارب المنوني'
' و تشربين بارد المعيني /// هيهات ما هذا فعال ديني'
' و لا فعال صادق اليفر'
اي نفس، مي خواهم بعد از حسين زنده نماني، چند جرعه شربت مرگ مي نوشد، حسين در كنار جبهه‌ها با لب تشنه ايستاده باشد و تو آب بياشامي! پس مردانگي و شرف كجا رفت، پس مواسات و همدلي كجا رفت؟ مگر حسين امام تو نيست مگر تو ماموم او نيستي، مگر تو تابع او نيستي؟!
هيهات؛ هرگز دين و وفاي من به من اجازه نمي دهد. ابوالفضل مسير خود را در برگشتن عوض كرد. از داخل نخلستان ها آمد. قبلا از راه مستقيم آمده بود. چون مي دانست همراه خودش امانت گرانبهايي دارد راه خود را عوض كرد و تمام همتش اين بود كه آب را به سلامت برساند چون امكان داشت تيري بيايد و به مشك بخورد و آب ها بريزد و نتواند به هدفش برسد. در همين حال بود كه ديدند رجز ابوالفضل عوض شد. معلوم شد حادثه تازه اي پيش آمده است فرياد زد:

والله ان قطعتموا يميني اني احامي ابدا عن ديني و عن امام صادق اليقيني

به خدا قسم اگر دست راست مرا ببريد من دست از دامن حسين بر نمي دارم. طولي نكشيد، رجز عوض شد:

يا نفس لانخشي من الكفار وابشري برحمه اجبار قد قطعوا ببغيهم يساري

در اين رجز فهماند كه دست چپش هم بريده شده است. نوشته اند با آن هنر و فراستي كه داشت، به هر زحمت بود مشك آب را چرخاند و خودش را روي آن انداخت. من نمي گويم چه حادثه اي پيش آمد چون خيلي جانسوز است. اين را هم عرض كنم كه ام البنين مادر حضرت ابوالفضل در حادثه كربلا زنده بود ولي در كربلا نبود، در مدينه بود. به او خبر دادند كه در حادثه كربلا هر چهار پسر تو شهيد شدند. اين زن بزرگوار در قبرستان بقيع مي آمد و براي فرزندان خودش نوحه سرايي مي كرد. نوشته اند نوحه سرايي اين زن آن قدر دردناك بود كه هر كس مي آمد گريه مي كرد، حتي مروان حكم كه از دشمن ترين دشمنان بود. گاهي در نوحه سرايي خود، همه فرزندانش و گاهي ارشد فرزندانش را بالخصوص ياد مي كرد. ابوالفضل، هم از نظر سني و هم از نظر كمالات روحي و جسمي ارشد فرزندانش بود. من يكي از اين دو مرثيه اي را كه از اين زن به خاطر دارم براي شما مي خوانم. اين مادر داغدار در آن مرثيه هاي جانسوز خودش (به طور كلي عرب ها مرثيه را خيلي جانسوز مي خوانند) اين جور مي خواند:

يا من راي العباس كرعلي جماهير النقد

و وراه من ابناء حيدر كل ليث ذي لبد

انبئت ان ابني اصيب براسه مقطوع يد

ويلي علي شبلي امال براسه ضرب العمد

لو كان سيفك في يديك لمادني منه احد

اي چشم ناظر، اي چشمي كه در كربلا بودي و آن مناظر را مي ديدي، اي كسي كه آن لحظه را تماشا كردي كه شيربچه من ابوالفضل از جلو، شير بچگان ديگر من پشت سرش بر اين جماعت پست حمله برده بودند؛ براي من قضيه اي نقل كردند، نمي دانم راست است يا دروغ، گفته اند كه وقتي دست هاي بچه من بريده بود، عمود آهنين بر فرق فرزندان عزيز من وارد شد، آيا راست است؟!
'ويلي علي شبلي امال براسه ضرب العمد'
بعد مي‌گويد، ابوالفضل، فرزند عزيزم، من خودم مي دانم، اگر دست مي داشتي مردي در جهان نبود كه با تو روبرو شود. اين كه آن ها چنين جسارتي كردند براي اين بود كه دست هاي تو از بدن بريده شده بود.

حضرت عباس (ع) و چگونگی شهادت آن حضرت

حضرت عباس (ع) که اکبر اولاد ام البنین و پسر چهارم امیر المومنین (ع) بود و کنیتش ابوالفضل و ملقب به صقا و صاحب لوای حسین (ع) بود چنان دل آرا و طلعتی زیبا داشت که او را ماه بنی هاشم می گفتند و چندان جسیم و بلند بود که (وقتی) بر پشت اسب قوی و فربه می نشست پای مبارکش بر زمین کشیده می شد! او را از مادر و پدر سه برادر بود که هیچ کدام را فرزند نبود. ابوالفضل (ع) اول ایشان را به جنگ فرستاد تا کشته ی ایشان را ببیند و ادراک اجر مصایب ایشان فرماید.

پس از شهادت ایشان به نحوی بعضی از ارباب مقاتل گفته اند که چون آن جناب تنهایی برادر خود را دید به خدمت برادر آمده عرض کرد برادر! آیا رخصت می فرمایی که جان خود را فدای تو گردانم؟ حضرت امام حسین(ع) به گریه آمد و گفت چون تو نمانی کس با نماند. ابوالفضل (ع) عرض کرد سینه ام تنگ شده و از زندگانی دنیا سیر گشته ام و اراده کرده ام که از این جماعت منافقین خونخواهی خود کنم.امام حسین(ع) فرمود حال که عازم سفر آخرت گشته ای طلب کن از برای این کودکان کمی از آب. پس حضرت عباس (ع) در برابر صوف دشمن ایستاد و آنان را پند داد ولی کلمات آن بزرگوار هیچ اثری بر دل آن سنگ دلان نداشت.

ندای العطش! العطش! کودکان حضرت را بی تاب کرد و نیزه بر دست و مشکی برداشت و آهنگ فرات نمود که شاید که آبی به دست آورد. پس چهار هزار تن  که موکل بر شیعه ی فرات بودنددور آن جناب را احاطه کردند و تیر ها به چله ی کمان نهاده و به جانب او انداختند. حضرت عباس (ع) رجزی خواند و به دشمن تاخت. ایشان از هر طرف که می آمدند لشکر را متفرق می ساخت پس به روایتی 80 تن را به خاک هلاکت سپرد پس وارد شریعه شد و خود را به آب فرات رسانید چون از زحمت گیر و دار و شدت عطش و جگرش تفته بود خواست آبی به لب خشک تشنه ی خود رساند دست فرا برد و کفی از آب برداشت تشنگی سید الشهدا(ع) و اهل بیت او را یاد آورد آب را از کف بریخت.

مشک را پر آب نمود و بر کتف راست افکند و از شریعه بیرون شتافت تا مگر خویش را به لشگر گاه برادر رساند و کودکان را از زحمت تشنگی برهاند. لشکر دشمن که چنین دیدند راه او را گرفتند و از هر جانب او را احاطه کردند و آن حضرت مانند شیر غضبان بر آن منافقان حمله می کرد و راه می پیمود. ناگاه نوفل الازرق و به روایتی زید بن ورقا کمین کرده از پشت نخلی بیرون آمد و حکیم بن طفیل او را معین گشت و تشجیع نمود  پس تیغی حواله ی آن جناب نمود آن شمشیر بر دست راست آن حضرت رسید و از تن جدا گردید حضرت ابوالفضل(ع) جلدی کرد و مشک را به دوش چپ افکند و تیغ را به دست چپ داد و بر دشمنان حمله کرد و رجز خواند.

پس مقاتله کرد تا ضعف عارض آن جناب شد دیگر باره نوفل (لعین) و به روایتی حکیم بن طفیل لعین از کمین نخله بیرون تاخت و دست چپش را از بند بینداخت جناب عباس (ع) رجز خواند.

و مشک را به دندان گرفت و همت گماشت تا شاید آب را به آن لب تشنگان برساند که ناگاه تیری بر مشک آب آمد و آب آن بریخت و تیر دیگر بر سینه اش رسید و از اسب افتاد.

پس فریاد برداشت که (( ای برادر! مرا در یاب)) و به روایت مناقب ملعونی عمودی از آهن بر فرق مبارکش زد که به بال سعادت به ریاض جنت پرواز کرد.

عوامل استراتژیک (فرصتها - تهدیدهای خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی)- SWOT

عوامل استراتژیک (فرصتها - تهدیدهای خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی)- SWOT

Strengths,Weakneeses, Opportunities, Threats

عوامل استراتژیک  (فرصتها - تهدیدهای خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی) :

عواملی که در آینده شرکت بیشترین تاثیر را دارند.

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.

آنالیز SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازمان با فرصت‌ها و تهدید‌های برون سازمان است. برای این منظور در چهار حالت کلی SO، WO، ST، WT، پیوند داده‌ می‌شوند و گزینه‌های استراتژی از بین آنها انتخاب ‌می‌شوند.

Strength: نقاط قوت

Weakness: نقاط ضعف

Opportunity: فرصت ها

Threats: تهدیدها

الف- نقطه قوت:

نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد.

مزیت های شما چیست؟

چه چیزی را خوب انجام می دهید؟

ب- نقطه ضعف:

 

نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد.

چه چیز می تواند بهبود داده شود؟

چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟

از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

 

 

ج- فرصت:

 

یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.

در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟

چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟

 

د- تهدید:

 

یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.

 

مراحل انجام آنالیز SWOT:

1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
2- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST و WT
7- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب

  بررسی محیطی:

 بررسی محیطی شامل بررسی محیط داخلی و  خارجی می شود . بررسی محیط خارجی شامل بررسی محیط اجتماعی و بررسی محیط وظیفه ای است .

 بررسی محیطی عبارت است از نظارت ، ارزیابی و نشر اطلاعات مربوط به محیطهای داخلی و خارجی سازمان بین کارکنان کلیدی

 فاکتورهای محیطی نقش مهمی در موفقیت یا شکست یک سازمان بازی می کنند. مدیران باید خط مشی درستی را بین سازمان و محیط سازمان ایجاد کنند همۀ سازمان ها دارای محیط داخلی و خارجی هستند.

 

1-  محیط داخلی :

Internal  environment

 در درون سازمان وجود دارند و دو عامل نقطه قوت و ضعف اجزای آن می باشد.

معمولا در حیطه کنترل مستمر و بلند مدت مدیران ارشد  می باشند            .

 شامل مالکان اصلی سازمان، هیئت مدیره سازمان، پرسنل، محیط فیزیکی و فرهنگ سازمان می باشد.

 مالک شامل طالبان حقیقی سازمان است. هئیت مدیره بوسیلۀ سهامداران برای نظارت بر کار مدیران ارشد انتخاب می شوند. پرسنل و واحد کار قسمت مهم دیگر محیط داخلی است. محیط فیزیکی قسمت دیگر محیط داخلی می باشند که برحسب نوع سازمان خیلی متنوع هستند.

 2- محیط خارجی :

External environment

 خارج از سازمان وجود دارند و اجزای آن  دو عامل فرصتها و تهدیدات بیرونی است  و از حیطه کنترل پیوسته مدیریت ارشد سازمان خارج می باشند.

دارای لایه های محیط کاری  و محیط عمومی هستند. محیط عمومی  شامل عوامل غیر اختصاصی اطراف سازمان ها است که روی فعالیت های سازمان تاثیر گذار است که شامل 5 قسمت اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و بین المللی است. اثرات این عوامل بزرگ و تدریجی است .

محیط کاری شامل عوامل اختصاصی اطراف سازمان است که به احتمال قوی تری سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. محیط کاری شامل 5 قسمت رقیب ها، هزینه ها، تجهیزات، تنظیم کننده ها و استراتژی ها می باشد. به علت اینکه این عوامل در ارتباط با سازمان های خاصی در محیط هستند به احتمال بیشتری اثر آنها مستقیم تر و فوری تر می باشد.

 رابطه سازمان و محیط :

سازمان ها و محیط آنها به چندین روش روی هم تاثیر گذار هستند. محیط روی سازمان می تواند باعث اثر بی ثباتی، فشار رقابتی و اختلال شود. سازمان ها در عوض از اطلاعات مدیریتی، پاسخ استراتژیک، ادغام شدن سازمان ها در هم، تملک سایر سازمان ها، طراحی و انعطاف پذیری و تاثیر مستقیم و پاسخ دهی اجتماعی برای انطباق با محیط کاری خود استفاده می کنند.

 سطح کارایی سازمان:

یکی از نشانه های مهم اینکه چطور یک سازمان به خوبی با محیط اطراف خود وارد عمل می شود سطح کارایی سازمان است. کارایی سازمان نیاز دارد به اینکه سازمان، کار خوب روی تولید منابع، مدیریت آنها به طور صحیح بدست آوردن اهداف، راضی کردن حوزۀ مدیریتی انجام دهد، به علت پیچیدگی های مرتبط با نیازمندی ها و شرایط افراد کارشناس ممکن است با کارایی سازمان در یک زمانی موافق نباشند.

 تشخیص عوامل استراتژیک خارجی:

 اغلب پاسخ شرکتها به تغییرات محیطی یکسان ، متفاوت از یکدیگر است زیرا توانایی مدیران آنها در شناسایی و درک عوامل و مسائل استراتژیک یکسان نیست و متفاوت می باشند. تنها تعداد معدودی از شرکتها می توانند به طور کامل و با موفقیت ، بر کلیه متغیرهای خارجی نظارت کنند.

 ارزشهای شخصی مدیران یک شرکت و هم چنین موفقیت استراتژیهای فعلی باعث می شود تا آنها در تشخیص متغیرهای خارجی مهم و همچنین در تفسیر آنچه که مشاهده می شود ،  دچار خطا و اشتباه شوند. این خطا را اصطلاحا  نزدیک بینی استراتژیک  (Strategic myopia)  می نامند.

 نزدیک بینی استراتژیک  : یعنی تمایل به رد اطلاعات  ناآشنا و منفی .

 چند نکته :

• 1- چگونه سازمانها با محیطهای خودشان تطابق می نمایند؟:

 هر سازمانی باید موقعیت منحصر به فرد خودش را ارزیابی کرده و سپس براساس علم به اولویت مهمتر خودش را تطابق دهد. برای مثال: سیستم های اطلاعاتی، پاسخ های استراتژیک، طرح و انعطاف پذیری، تاثیر مستقیم بر محیط، وحدت، سود یابی، ارتباط.

• 2- چگونه سازمانها به محیطهای خود پاسخ میدهند؟:

 مدیریت اطلاعات، تاثیر مستقیم، طرح و انعطاف پذیری، پاسخ های استراتژیک، مسئولیت اجتماعی، وحدت (Mergers)، به عهده گرفتن (take overs) سودیابی (acquisitions)، ارتباط (alliances)

• 3- تاثیر اغتشاشات محیطی بر سازمان :

حملات تروریستی، آشفتگی محیط کار، ویروسهای کامپیوتری، چنین بحرانهایی بر سازمان ها به طرق مختلفی اثر دارند.

 

• 4- محیط و کارآیی سازمان :

سازمان چقدر محیط خودش را بخوبی می شناسد، در مقابل آن واکنش میدهد و بر آن تاثیر دارد.

 

• 5- یک مدل از کارایی سازمانی:

            کسب منابع مورد نیاز از محیط (رویکرد دستیابی سیستم ها به منابع)

            ترکیب منابع بدست آمده  به صورت موثر و پر بار (رویکرد فرآیند داخلی)

            دستیابی به اهداف سازمان و تسهیل در آن  (رویکرد دستیابی به هدف)

            راضی نمودن مسوولین استراتژیک در محیط (رویکرد دستیابی مسوولین استراتژیک)

      آسانتر کردن کسب منابع آینده (رویکرد ترکیبی)

 

• 6- متغیرهای محیط کاری (صنعت )

            رقبا: یک سازمانی که با سایر سازمانها رقابت میکند.
            مشتریان: هر کسی که جهت کسب محصولات یا خدمات یک سازمان پولی را پرداخت می کنند.
            حمایت کننده: یک سازمانی که برای سازمانهای دیگر منابعی را تامین می کند.
             تنظیم کننده: یک واحدی که قدرت کنترل، قانون گذاری یاتاثیر گذاشتن بر سیاست ها و فعالیت های سازمانی دیگری را دارد.

               گروه مشترک المنافع (intarest group): یک گروهی که توسط اعضایش سازمان یافته وتلاش میکند تا سازمانها را تحت تاثیر قرار دهد.

             شرکای استراتژیک: یک سازمانی که با یک یا بیش از یک سازمان دیگر بصورت شراکتی یا طریقه دیگری کار مینماید.

 

• 7- مثال: محیط کاری شرکت Mac Donald

  رقیب ها: Dairy Queecn, Subway, Wendy's, Burgerking
  مشتری ها: مصرف کننده های فردی، مشتریان سازمانی.
 حمایت کنندگان: cocacola ، عمده فروشان غذا، تسهیلات بسته بندی.
 شرکای استراتژیک: Disney, Walmart، شرکای خارجی
تنظیم کنندگان: سازمان تجویز دارو و غذا، نمایندگی های بیمه و سهام، انجمن حمایت از محیط.

 

• 8- PESTو SWOT

سندهای راهبردی یا استراتژی  سازمانها  معمولا  بر مبنای فرصتها، تهدیدها، ضعف‌ها و قوت‌ها بر اساس دو مدل SWOT و مدل PEST تهیه و طراحی میشود.

مدیریت عملکرد Performance Management و Empowerment

بنام خدا

 مدیریت عملکرد        مقدمه
همه سازمانها چه دولتي و چه خصوصي براي توسعه, رشد و پايداري در عرصه رقابتي امروز به يك نوع سيستم مديريت و ارزيابي عملكرد نياز دارند كه در قالب آن بتوانند كارايي و اثر بخشي برنامه هاي سازماني فرآيندها، و نيروي انساني خود را  مورد سنجش قرار دهند. سازمانهاي كارآمد تنها به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي كنند بلكه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالتها واستراتژيها استفاده مي كنند به عبارت ديگر به جاي ارزيابي عملكرد صرف، به مديريت عملكرد مي‌پردازند. همانطور كه اشاره شد مديريت عملكرد به عنوان يك نگرش نوين مديريتي نقش اساسي در هدايت و تركيب مؤلفه هاي كيفيت در سازمان ايفا كرده و به گونه اي مطلوب بر فرآيند كيفيت مديريت مي نمايد(سلطانی). بنابراين مي توان گفت كه زمينه و بستر لازم براي پياده سازي مديريت كيفيت فراگير (TQM) را نيز فراهم مي آورد. در اين زمينه نگرش مذكور با روشي جامع نگر كليه عوامل و مؤلفه هاي گوناگون مرتبط با كيفيت را بررسي و مديريت نموده و تلاش دارد تا به عملكرد مطلوب و بهينه دست يابد. موارد زيرازجمله موضوعاتي هستند كه به طور مستقيم يا غير مستقيم با بحث مديريت عملكرد مرتبط اند(آذری نیا،1383) :-    تعيين و تبيين شغل و وظايف شغلي كاركنان-    نگارش مسئوليت شغلي كاركنان ياگروهها درجهت اهداف استراتژيك سازمان-    تدوين و طراحي استانداردهاي عملكرد-    بحث با كاركنان درباره عملكرد و دادن بازخورد در زمينه نقاط قوت و ضعف پيشرفت هاي ضروري-    ارزيابي ساليانه عملكرد-    برنامه ريزي درباره بهبود عملكرد و تعيين اهداف مربوط به رشد كاركنانبه عقيده صاحبنظران مديريت عملكرد يك نگرش جديد در مديريت منابع انساني استراژيك بوده و دربرگيرنده سلسله نظامي هايي است كه اهداف مديريت استراتژيك سازمان را در قالب عملكردهاي شخصي از طريق سيستم مديريت منابع انساني دنبال مي‌كند و سعي در ايجاد يك ارتباط سالم، سود مند، اثر بخش و كارآمد بين مديريت و كاركنان دارد. بنابراين مي توان مديريت عملكرد را بخشي از سيستم مديريت منابع انساني و روندي مشاركتي دانست كه شامل مديران ، سرپرستان و كارمندان مي‌شود. همه اين گروهها اهدافي مشترك دارند كه در راستاي اهداف كلان سازمان قرار دارند چنين روندي در نهايت به تدوين اهداف مكتوب عملكرد منتهي مي‌گردد، اهدافي كه به عنوان ملاكها و معيارهايي براي باز خورد و سنجش عملكرد به شمار مي روند.مفاهيم و مؤلفه هاي مديريت عملكردمديريت عملكرد فرآيندي است مبتني بر يك سلسله فعاليتهاي سازماني كه هدف اصلي آن بهبود مستمر عملكرد افراد و گروهها در جهت افزايش اثر بخشي و كارايي سازماني مي‌باشد. پيش از اين گفته شد كه اين نگرش بخشي از نظام مديريت منابع انساني سازمان است كه هدف آن ايجاد ارتباط بين مؤلفه هاي مديريت بوده و ضمن پرداختن به فرآيند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيتهاي افراد را نيز مورد ملاحظه قرار مي دهد. مديريت عملكرد ضمن پرداختن به مقوله ارزيابي عملكرد بهبود شايستگي هاي فعلي افراد و كل سيستم و همچنين ايجاد هماهنگي بين شايستگي و توانايي بالقوه با عملكرد و توانايي بالفعل را مورد توجه قرار داده و در نهايت به دنبال بهبود مستمروتوسعه شايستگيهاي جديدافراد به منظورهماهنگي باتكنولوژيهاي مدرن و دنياي متحول  فردا است (آرمسترانگ، 1380 ، ترجمه ابيلي و موفقي ).با توجه به آشنايي اوليه نسبي با مفهوم مديريت عملكرد در اينجا بي مناسبت نيست كه به چند تعريف دقيق و عملياتي در ارتباط با آن اشاره شود.-    مديريت مبتني بر عملكرد: رويكرد سيستماتيكي است كه از طريق فرآيندهاي تعيين اهداف استراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع آوري و تدوين داده ها و اطلاعات وبالاخره بازنگري و بكارگيريانها، به بهبودعملكرد سازمان منجرمي‌شود. -    اندازه گيري عملكرد: عبارت است از فرآيند كمي كردن كارايي و اثر بخشي يك اقدام.-    شاخص عملكرد: مقياسي است براي كمي كردن كارايي و اثر بخشي  يك اقدام.     -    سيستم ارزيابي عملكرد: مجموعه مقياس‌هايي است كه براي كمي كردن كارايي و اثربخشي اقدامات به كار مي‌رود.الزامات مديريت مبتني بر عملكرد:برخي الزامات رويكرد مديريت عملكرد كه از آن تحت عنوان فوايد اين نظام نيز ياد مي‌شود عبارتند از: 1-   تعيين مأموريت سازماني و اهداف استراتژيك عملكرد 2 -  استقرار سيستم خاصي براي سنجش عملكرد 3 -  استقرار نظام گردآوري داده هاي عملكرد4-  استقرار نظام تجزيه و تحليل، بازنگري و گزارش دهي داده هاي عملكرد5-  استقرارنظام استفاده از داده ها واطلاعات عملكرد دربهبود و توسعه سازمانها ۶-   استقرار نظام پاسخگويي در مقابل عملكردشايان ذكر است كه تمام موارد ذكر شده در نهايت حول نظام پاسخگوئي در مقابل عملكرد قرار مي‌گيرند. به عبارت بهتر هدف نهايي رويكرد مديريت عملكرد پاسخگوئي و مسئوليت پذيري فرد، گروه و سازمان در قبال عملكرد صورت گرفته و تلاش براي رفع نقايص واصلاح و بهبود روزافزون آن است.رابطه بين مديريت عملكرد و مدل چرخه دمينگ:مدل سیکل دمينگ يكي از ابزارهاي مهم كنترل كيفيت جهت بهبود مستمر محسوب مي‌شود كه در نظام مديريت ژاپني يا كايزن مطرح مي‌باشد. اين چرخه شامل چهار مرحله اساسي است كه از آنها تحت عنوان مراحل برنامه ريزي، اجرا، كنترل و اقدام ياد مي‌شود. چرخه (حلقه ) دمينگ يا PDCA به عنوان ابزاري جهت دستيابي يك شركت به بهترين كيفيت و جلب رضايت ارباب رجوع و مشتريان به شمار مي‌رود. به عقيده صاحبنظران اين چرخه مي بايست حول محور كيفيت به عنوان اولين هدف و اولين مسئوليت گردش كند. با دنبال كردن روند افزايش كيفيت به وسيله اين چرخه شركت مي تواند اميدوار باشد كه بيش از پيش  اعتماد و رضايت مشتريان را جلب نموده و توسعه مي يابد.مراحل طراحي و تدوين يك سيستم اندازه گيري عملكرد:شايد نتوان يك فرمول دقيق و فراگير را براي طراحي و ايجاد سيستمهاي  اندازه گيري عملكرد ارائه نمود ولي ما در اينجا مراحلي را براي طراحي و ايجاد يك سيستم اندازه گيري و ارزيابي عملكرد           پيشنهاد كرده ايم.ابعاد چهار گانه مديريت عملكردمديريت عملكرد داراي مفهومي خاص و پيچيده است و تبيين آن كار ساده اي نيست. بنابراين بهتر است كه آن را از ابعاد و ديدگاههاي مختلف مد نظر قرار دهيم. ابعاد چهارگانه مديريت عملكرد را مي‌توان به شرح زير مورد ملاحظه قرار داد:- مديريت عملكرد به عنوان يك سيستم تجاري:از اين نظر مديريت عملكرد وسيله اي است براي ايجاد انگيزه درمنابع انساني جهت دستيابي به مطلوب ترين نتايج ممكن و به دنبال برقراري ارتباطات منطقي و متناسب بين عوامل توليد است.- مديريت عملكرد به عنوان يك فرهنگ و سبك رهبري:از نقطه نظر فرهنگ و سبك رهبري مديريت عملكرد مجموعه اي از نيروهاي به هم پيوسته است كه رفتار گروهي را بوجود مي‌آورد. در مديريت عملكرد افراد با هر يك از فرهنگ هاي درون سازمان منطبق شده و با ايجاد و توسعه نوعي سبك رهبري خاص به اندازه كافي همنوايي در فرهنگ سازمان ايجاد مي‌گردد. به يك مفهوم عملكرد اداره كردن در فرهنگ و رهبري به معناي حفظ تعادل ميان بخشهاي مختلف يك سازمان است. - مديريت عملكرد به عنوان بخشي از يك پيمان روانشناختي :پيمان روانشناختي عبارت است از مجموعه اي از انتظارات كه هر كارفرمائي آن را از كاركنان خود خواهد داشت. عملكرد كاركنان از پيمان روانشناختي آنان با سازمان و نيز از شرايط وابسته به شغل تأثير مي‌پذيرد و هرقدر پيمان روانشناختي كاركنان با سازمان قوي تر باشد عملكرد كاري بهتري را به نمايش مي‌گذارند.- مديريت عملكرد به عنوان بازخورد شخصي و فرآيند يادگيري : در اين چشم انداز مديريت عملكرد را مي‌توان از نقطه نظر فرد ملاحظه كرد. از اين منظر مديريت عملكرد در درون فرآيند ارزيابي يا بازبيني تجلي مي‌يابد. يعني مرور دوره اي اينكه افراد و گروهها چطور كار مي‌كنند، دادن بازخورد به آنها و به حركت درآوردن آنها از طريق انگيزاننده ها ، مشوقها، و ... .بازخورد در مديريت عملكرد بايستي بر توسعه متمركز شود بنابراين لازم است دامنه يادگيري سازماني و فردي را به حساب آورده و به غني سازي توانايي در سطح فردي و نهايتاً سازماني منجر شود( Gammie ،2001).استانداردهاي عملكرد استانداردهاي عملكرد عبارات مكتوب درباره ميزان درست و خوب انجام شدن هر شغل توسط كاركنان است اين استانداردها در صورت امكان با همكاري كاركنان تهيه مي‌شود و در ماه نخست آغاز به كار هركارمند براي وي توضيح داده مي‌شود. استانداردهاي ياد شده معياري براي كاركنان است. وظايف شغلي اعمال ضروري  را توصيف مي‌كند در حالي كه استانداردهاي عملكرد معيار درستي انجام هر كار براي تحقق اهداف مورد انتظار را نشان مي‌دهد. معمولاً 5 سطح براي استاندارد عملكرد در نظر گرفته مي‌شود كه عبارتند از:-    بسيار عالي: عملكرد بالاتر از حد مورد انتظار و بسيار برجسته است.-    عالي: عملكرد بالاتر از حد انتظار است.-    خوب: عملكرد  در حد مورد انتظار مي‌باشد.-    نه چندان خوب: عملكرد در مجموع پائين تر از حد مورد انتظار بوده و بايد ارتقا پيدا كند.-    بد: عملكرد بسيار پائين تر از حد قابل قبول است و بايد هرچه سريعتر كاستي ها رفع شود.هنگاميكه استانداردها تدوين شوند مديران و كاركناني كه مشمول نظام مديريت عملكرد هستند مي‌دانند كه معيارهاي درست و خوب آنجام شدن هر وظيفه يا شغل چيست اين درك مشترك مبناي دادن بازخورد و توصيف عملكرد را فراهم مي‌سازد(آذری نیا،1383).بازبيني استانداردهادر نگارش استانداردهاي عملكرد توجه به نكات زير ضروري است: 1.         استاندارد هاي تدوين شده بايد واقع بينانه و قابل دستيابي بوده و براي انجام كار مورد نظر ضروري باشند. 2.           استانداردها بايد روشن و واضح بوده و دقيقاً به كاركنان بگويند كه از ايشان چه انتظاري مي رود و چه اقداماتي را بايد انجام دهند. 3.       استانداردها بايد برداده هاي قابل مشاهده و اندازه گيري و اطلاعات قابل تأييد مبتني باشند. (مثل هزينه، كيفيت، كميت، زمان تعيين شده و ... .) 4.       استانداردها بايد با اهداف سازماني سازگار باشند و بر مبناي آنها طراحي شوند. 5.       استانداردها بايد ضمن واقع بينانه بودن حالت چالش برانگيزي داشته و بتوانند در كاركنان ايجاد انگيزه نمايند. ü         استانداردها بايد قابليت پويايي داشته باشند. به دليل دگرگوني اهداف سازمان در طول زمان و با توجه به مقتضيات، استانداردها بايد منعطف و قابل تكامل باشند.بازخور به كاركنانمشاهده عملكرد كاري و دادن بازخورد درباره آن بايد بخش هميشگي در فرآيند مديريت عملكرد باشد. بازخوردها بايد برمبناي رفتارهاي مشاهده شده، اعمال، گفتار و نتايج داده شود. به اين دو نوع بازخورد،  بازخورد رفتاري نيز اطلاق مي شود. بديهي است كه باز خورد مؤثر به كاركنان كمك مي كند تا عملكرد خوب خود را حفظ كنند مهارتهاي جديد بياموزند و در صورت لزوم عملكرد خويش را بهبود بخشند. اگر كاركنان به مبناي بازخورد اعتماد و اعتقاد داشته باشند ارائه آن در بهبود عملكرد ايشان تأثير بسيار بزرگ و غير قابل انكاري خواهد داشت. همچنين نظام مديريت عملكرد نيز بايد بازخوردهاي خود را بر مبناي يافته ها و اطلاعات صحيح و دقيق ارائه دهد.مراحل استقرار نظام مديريت عملكردبراي استقرار نظام مديريت عملكرد در سازمانها مراحل مختلفي را به ترتيب بايد طي كرد كه مراحل مربوطه را به طور خلاصه مي‌توان به شرح زير بيان كرد(آذری نیا،1383) : 1.       بررسي پيش‌نيازهاي نظام مديريت عملكرد : براي طراحي و اجراي نظام مديريت عملكرد لازم است ابتدا در مورد پيش‌نيازهاي آن در سازمان بررسي‌هاي لازم صورت گرفته و سپس اقدام به طراحي كرد. برخي از پيش‌نيازهاي اصلي نظام مديريت عملكرد عبارتند از : -    وجود نمودار و ساختار سلزماني مناسب و متعادل در سازمان-    احساس نياز واقعي به نظام مديريت عملكرد در سازمان -    حمايت مديريت ارشد سازمان از نظام مديريت عملكرد-    بومي سازي نظام مديريت عملكرد در سازمان-    تمايز قائل شدن بين نظام مديريت عملكرد و نظام پاداش دهي در سازمانها-    پذيرش اين اصل كه با استقرار مديريت عملكرد نمي‌توان همه مشكلات سازمان را به يكباره حل كرد. 2.       مرحله انتخاب الگوي مناسب مديريت عملكرد براي سازمان : طبعاً استقرار نظام مديريت عملكرد يك چهارچوب نظري و الگوي مناسب به عنوان زيربناي كار نياز دارد. در اين راستاي براي انتخاب الگوي مناسب عملكرد براي هر سازمان لازم است الگوهاي موجود مورد بررسي قرار گرفته و الگوي متناسب با شرايط فرهنگي ، توليدي ، نيروي انساني و ... در آن سازمان خاص معرفي گردد. 3.       مرحله بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان : براي اجراي موفقيت‌آميز مدل مديريت عملكرد در سازمان لازم است در جهت بومي‌سازي آن اقدام شود. منظوراز بومي كردن مدل اين است كه ابعاد مدل با شرايط مختلف انساني ،فرهنگي  و ... در سازمان سازگار شده و سازمان آن را بپذيرد. 4.       مرحله شروع طراحي و پياده سازي:در اين مرحله با توجه به جمع آوري اطلاعات در مراحل قبلي، كار طراحي و تدوين بنيادهاي نظام مديريت عملكرد شروع مي شود. در مرحله طراحي و اجرا اقدامات زير بايستي صورت گيرد: الف- طراحي فرم هاي ارزيابي عملكرد:با در نظر گرفتن شرايط سازمان و اهداف ارزيابي عملكرد فرم هاي مربوطه طراحي مي‌گردد.ب- طراحي و تعيين امتيازات:امتيازات مربوط به عوامل ارزيابي در سطوح مختلف با هم متفاوت هستند.ج- طراحي گردش كاراجرايي: براي اينكه نظام ارزيابي عملكرد پس از طراحي خوب اجرا گردد لازم است كليه مراحل اجرايي آن كاملاً مشخص شود.د- مكانيزه كردن نظام مديريت عملكرد:بهتر است نظام مديريت عملكرد به ساير سيستم هاي منافع انساني وصل شود و حالت مكانيزه پيدا كند زيرا ارزيابي عملكرد به صورت رايج موجب اتلاف وقت شده و از دقت آ ن نيز كاسته مي‌شود. برخي از مزاياي مكانيزه كردن نظام مديريت عملكرد عبارتند از:جلوگيري از اتلاف وقت و انرژي، قابل كنترل شدن نظام ارزيابي عملكرد، استفاده از فناوريهاي نوين ارتباطي، تحليل بهتر نتايج حاصل شده و اخذ گزارشهاي متنوع از سيستم رايانه اي. 5.       مرحله فرهنگ سازي:اين مرحله  يكي از مراحل اساسي در طراحي نظام مديريت عملكرد به شمار مي‌رود. فرهنگ سازي براي نظام مديريت عملكرد مشكل و وقت گير است و لازم است كه اين كار با حوصله پيگيري شود. با شروع بهكار نظام مديريت عملكرد به دليل تجارب قبلي افراد و ناقص اجرا شدن نظام ارزيابي عملكرد در گذشته  مقاومتها و گاه بي تفاوتي هايي در سازمان ديده مي شود كه با فرهنگ سازي مي‌توان آن را تبديل به پذيرش كرد. در فرهنگ سازي اصلاح ذهنيت افراد نسبت به نظام مديريت عملكرد از اهميت ويژه اي برخوردار است. 6.       مرحله اجراي آزمايشي:در اين مرحله نظام ارزيابي عملكرد به صورت آزمايشي به مورد اجرا در مي آيد. نظام ارزيابي عملكرد قبل از اجراي رسمي بايد به صورت آزمايشي و غير رسمي اجرا شده و پس از رفع نقاط ضعف و ايرادهاي احتمالي در فرآيند رسمي سازمان قرار گيرد. 7.       مرحله به كارگيري نتايج مديريت عملكرد:اگر از نتايج حاصل از اجراي مديريت عملكرد به خوبي استفاده نگردد پس از مدتي بي تفاوتي و بي اعتمادي برسيستم مستولي مي شود و اين امر اثرات بسيارنامطلوبي براي سازمان به دنبال خواهد داشت. بنابراين استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد ميتواند در اصلاح افراد، فرآيندها و روشها و عملكرد سازمان مؤثر باشد. 8.       مرحله بازنگري و اصلاح مديريت عملكرد: مديريت عملكرد يك نظام پويا كردن سازمان ها است كه خود بيشتر از هرچيزي نيازمند پويا ماندن است. بنابراين لازم است در درون اين نظام مكانيزمهايي طراحي شود كه به صورت فرآيندي دائمي نقاط ضعف و نارسائيهاي آن را شناسايي و نسبت به رفع آنها اقدام كند. 9.  مرحله اجرا و پياده سازي:با توجه به مراحل قبل در اين مرحله شرايط براي اجرا و پياده سازي دائمي نظام مديريت عملكرد مهيا مي‌شود.سيستم ارزيابي عملكردسيستم هاي ارزيابي عملكرد به طور وسيع به عنوان عامل اصلي در مديريت عملكرد محسوب مي‌شود. مك گريگور (1960) اهداف ارزيابي عملكرد را عمدتاً شامل سه دسته مي‌داند: 1.       اهداف مديريتي: به منظور فراهم آوردن يك روش منظم براساس معيارهاي تعيين شده براي ارتقاء، انتقال و احياناً افزايش حقوق. 2.       اهداف اطلاعاتي: تهيه اطلاعات براي مديريت در مورد نحوه عملكرد كاركنان و زيردستان و همچنين براي افراد در مورد توانايي ها و نارسايي هاي آنها. 3.       اهداف انگيزشی: ايجاد تجربه و موقعيت آموزشي براي كاركنان و دادن انگيزه براي پيشرفت آنها.البته نكته مهمي كه بايد به آن توجه شود اين است كه دربسياري از مواقع سيستمهاي ارزيابي عملكرد عاملي براي ايجاد تضاد و برخورد بين كاركنان به شمار مي‌آيند و اين از آنجا ناشي مي‌شود كه مديران و كاركنان به دنبال شناخت نقاط ضعف خود و ديگران مي روند. معمولاً افراد علاقه دارند كه از طريق بازخورد شغلي حاصل شده از نتايج ارزيابي عملكرد در جهت بهبود عملكرد خود گام بردارند در اين حالت سازمان و فرد به دنبال شناخت نقاط ضعف و قوت خود اصلاح و بهبود عملكرد وحل مشكلات هستند. تضاد و اختلاف بين فرد و سازمان وقتي به وجود مي آيد كه سازمان به دنبال كسب اطلاعات در ارتباط با نقاط ضعف پرسنل باشد اما پرسنل به دليل عملكرد پائين اين اطلاعات را به طور دقيق در اختيار سازمان قرار ندهند و اين امرباعث ايجاد تضاد و برخورد بين سازمان و فرد مي‌‌شود. فرآيند ارزيابي عملكرد به صورت زير تبيين مي‌شود:برقراري استانداردهاي عملكرد      تعيين انتظارات سازمان و مديريت از عملكرد افرا د       سنجش و ارزيابي عملكرد واقعي      مقايسه و تطبيق عملكرد واقعي با استانداردهاي تعيين شده       بازخورد دادن نتايج ارزيابي به كاركنان      برنامه ريزي براي آموزش و اقدام اصلاحياهداف ارزيابي عملكردبه طور كلي در ارزيابي عملكرد سه هدف مد نظر است:1-    ارزيابي عملكرد به عنوان پايه اي براي تشخيص عادلانه پاداشها مي تواند به كار رود. 2-   ارزيابي عملكرد موجب تشخيص نيازها و كمبودها مهارتي افراد مي‌شود. ü      3-  از طريق ارزيابي مي‌توان اعتبار روشهاي جذب و استخدام و برنامه هاي توسعه و بهبود افراد در سازمان را مطالعه و بررسي كرد. بنابراين اهداف ارزيابي به طور عمده در جهت بهبود سازمان و بهسازي فرد بيش بيني شده است و در موارد متعددي چون ارتقاء، انتقال، تغيير پست و انتخاب مورد استفاده قرار گيرد.از ارزيابي عملكرد تا مديريت عملكرددهه 1980 دهه تغيير و حركت ارزيابي عملكرد به سوي مديريت عملكرد است. ارزيابي عملكرد به عنوان ابزار مديريت عملكرد مي‌تواند مبناي استواري براي تصميم گيري در مورد مسائل پرسنلي مانند: ترفيع، انتقال،تنزل، اخراج، افزايش يا كاهش حقوق و ... باشد تا مديريت عملكرد بتواند عملكرد افراد را در ارتباط با عوامل مؤثر سازماني ارزيابي كند. ارزيابي بايد مبتني بر هدف و داراي بازخورد بوده و بهتر است با مشاركت كاركنان ذينفع صورت گيرد. مديريت عملكرد وقتي بيشترين تأثير را بر مجموعه خواهد داشت كه اهداف آن به طور وسيع به پرسنل منتقل شود و مجموعه سازمان آن را درك كنند.  مديريت عملكرد به دنبال شناخت باورها و ارزشها وهنجارهاي مطلوب و تثبيت فرهنگ مناسب و مؤثر بوده و سعي در كنترل ، هدايت و تغيير رفتارها از طريق تغيير نگرش و باورهاي افراد دارد. بنابراين بايد انتظارات سازمان به طور مداوم و مستمر به كاركنان انتقال يافته تا موجب پرورش مهارتها و قابليتهاي فردي و گروهي آنها شود. در اين ميان مديريت عملكرد براي بهبود عملكرد افراد و گروهها از ابزار بازخورد به صورت مستمر استفاده كرده و هميشه كاركنان را متوجه مي‌سازد كه در آينده چه چيزي براي سازمان حياتي بوده و چه چيزي از آنان انتظار مي‌رود.طبق نظر بيوان (‌bevan) و تامپسون(Thompson -1992) ويژگي هاي مديريت عملكرد به شرح زير عنوان شده است: 1.       مديريت عملكرد معمولاً يك نوع نگرش و تصويري از اهداف سازمان را براي كل پرسنل ايجاد مي‌كند. 2.       مديريت عملكرد مجموعه اهداف عملكرد افراد و واحدها را در ارتباط با اهداف كل سازمان تعيين مي كند. 3.       مديريت عملكرد از فرآيند ارزيابي براي تعيين نيازهاي آموزشي، برنامه ريزي طرح هاي بهبود و بهسازي و تعديل سيستم هاي پرداخت استفاده مي‌كند. 4.       مديريت عملكرد در واقع يك بررسي رسمي در مورد حركت عملكرد هاي افراد و واحدها به سوي اهداف سازماني است. مديريت عملكرد معمولاً فرآيند كل بهبود و اثر بخشي افراد و واحدها را ارزيابي مي‌كند.به عقيده كانوك (CONNOCK) مديريت عملكرد همانند مديريت استراتژيك بيشتر برآينده تأكيد دارد و به ايجاد موارد زير در سازمانها كمك مي‌كند: 1.         ايجاد مسئوليت پذيري و پاسخگوئي افراد در قبال سازمان و مديريت. 2.       توافق بر روي اهداف آتي سازمان در هر يك از واحدهاي مربوط و مسئول. 3.       توافق بر روي استانداردهاي عملكردي كه سازمان بايد بدانها برسد. 4.   تخصيص مقياسهاي زماني درانجام كار و اجراي استانداردها و اولويت بندي آنها. به نظر مي‌رسد مديريت عملكرد موجب افزايش حس مسئوليت پذيري و پاسخگويي افراد در مقابل سيستم شده و يك نوع هم افزايي بر اثر توافق افراد روي اهداف آتي سازمان به وجود آورده و مديريت زمان را هم مدنظر دارد. از جمله وظايف مهم مديريت عملكرد هماهنگ سازي دائمي و مستمر افراد با محيط سازمان است. به طوري كه ضمن تشريح مأموريت و رسالت سازمان براي كاركنان عملاً از اين مأموريت و رسالت حمايت كند. در واقع مديريت عملكرد بايد ارزشهاي افراد را با ارزشهاي سازماني سازگار نمايد تا افراد در كليه مراحل كاري و در تمامي مراحل حيات سازمان بتوانند با سازمان هماهنگ شوند.درواقع اين يك استراتژي  براي مديريت عملكرد است.  در زمينه تفاوت ارزيابي عملكرد با مديريت عملكرد نيز بايد متذكر شد كه سيستم هاي ارزيابي عملكرد معمولاً دانش، توان و بينش افراد را در مقايسه با استانداردهاي تعيين شده اندازه مي‌گيرند ولي در مديريت عملكرد يكپارچگي، وحدت جهت ، كارايي و اثر بخشي كل سيستم مد نظر قرار مي‌گيرد)الماسی،1374).ماهيت مديريت عملكردمديريت عملكرد ضمن بهبود ويژگي‌هاي كنوني افراد و كل سيستم، به دنبال ايجاد و توسعه  شايستگي‌هاي جديد درافراد براي هماهنگي با تكنولوژي‌هاي مدرن و دنياي متحول فردا است. فلچر (FLETCHER) و ويليام (WILLIAM) عقيده دارند براي اجراي مؤثر سيستم مديريت عملكرد بطوريكه بتواند نقش اساسي در مديريت منابع انساني باز كند بايد به موارد زير توجه كرد)الماسی،1374) :1-    از آنجايي كه مديريت عملكرد از سطوح پائين سازمان شروع مي‌شود بنابراين بايستي به مديران سطوح پائين اختيارات لازم داده شود تا عملكرد كارمندان ساده و كارگران را مورد بررسي و ارزيابي قرار دهند. اين امر به خودي خود اساس مالكيت و تعهد را در مديران و سرپرستان سطوح پائين تر تقويت خواهد كرد.2-    براي اجراي سيستم مديريت عملكرد بايد از متخصصين منابع انساني به عنوان تسهيل كننده طرح ها و برنامه ها استفاده كرد. 3-    بايد سيستم پرداخت انعطاف پذيري لازم را در ايجاد انگيزه داشته باشد و همه كاركنان را به طور عادلانه از نظر جبران خدمات تحت پوشش قرار دهد.4-    مديريت عملكرد بايد به فكر رفاه كاركنان و نگهداري آنها باشد.مديريت عملكرد در بخش دولتيهمه سازمانها چه دولتي چه خصوصي براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه رقابتي امروز، به نوعي سيستم ارزيابي عملكرد اثر بخش نياز دارند كه در قالب آنها بتوانند كارايي و اثر بخشي برنامه هاي سازمان، فرآيندها و نيروي انساني خود را مورد سنجش قرار دهند.سازمانهاي كارا به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي كنند بلكه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالت ها واستراتژيهاي آن استفاده مي كنند. به عبارتي ديگر به جاي ارزيابي به مديريت عملكرد مي‌پردازند از چند دهه پيش انديشمندان و كارگزاران مديريت دولتي پيوسته تلاش كردند تا عملكرد دولت را مورد ارزيابي قرار دهند و نتايج آن را در فرآيند بودجه انعكاس دهند. همچنين در سال 1998 انجمن جذب مديران اجرايي (PEA) براي بهبود سنجش عملكرد بخش دولتي ضمن تشريح ضرورتها و چالشهاي بخش دولتي، محورهايي هايي براي طراحي سيستم مديريت عملكرد تدوين كرد كه بر توجه به انتظارات مشتريان سازمان، بالابردن كيفيت محصولات و كاهش هزينه هاي توليد و بهبود در توزيع سيستم خدمات تأكيد داشت. اين محورها عبارت بودند از (2002، GUIDE):-    نوعي چارچوب مفهومي كه زير بناي سيستم مديريت و سنجش عملكرد است. هر سازماني با هر نوع  فعاليتي به نوعي چارچوب سنجش عملكرد جامع و روشن نياز دارد كه همه بخشها و سطوح سازمان آن را درك كنند و در راستاي اهداف سازمان باشد.-    ارتباطات داخلي و خارجي اثر بخش، كليد موفقيت ارزيابي عملكرد است. ارتباطات اثر بخش از سوي كاركنان، مالكين سازمان و سهامداران براي انجام موفقيت آميز ميديريت عملكرد ضروري است.-    پاسخگويي در برابر نتايج بايد به طور روشن مشخص شده و به همه عوامل توليد خوب تفهيم شده باشد. سازمانهاي موفق به طور واضح به تبيين عواملي كه موجب موفقيت سازمان مي‌شوند پرداخته و از درك آن توسط مديران و كاركنان اطمينان حاصل مي‌كنند.-    سيستم سنجش اثر بخش بايد به تصميم گيري كمك كند نه اينكه صرفاً انبوهي از اطلاعات گوناگون را ارئه دهد .-    پاداش، جبران خدمت و هر نوع پرداخت تشويقي بايد بر اساس نتايج سيستم ارزيابي عملكرد در سازمان ارائه شود.-    سيستم ارزيابي عملكرد بايد مثبت باشد به عبارتي يك سيستم سنجش موفق به جاي تنبيه بايد به يادگيري اعضا بيانديشد و به آنها كمك كند تا بياموزند كه چه كاري انجام دهند و از چه كارهايي اجتناب كنند .-    سيستم ارزيابي عملكرد بايد بر پايه مشاركت كاركنان، مشتريان، سهامداران و عرضه كنندگان مواد اوليه سازمان بنا شده باشد(الوانی،1382).مشكلات ناشي از ماهيت سازمان هاي دولتيمديريت گرايي يا مديريت دولتي نوين با بهره گيري از سازو كارهاي مديريت بخش خصوصي كوشيده است تا اصلاحاتي را در مديريت سازمان هاي بخش عمومي تحقق بخشد و با استدلال هايي كه مصاديق آنها سازمانهاي بخش خصوصي بوده توانسته است حتي نظر سياستگذاران بخش عمومي را به خود جلب كند. البته اين نكته مهم را بايد مد نظرداشت كه بخش دولتي از لحاظ ماهيت متفاوت از بخش خصوصي است و نمي توان بي مهابا از شيوه هاي مرسوم شركتهاي خصوصي در بخش دولتي بهره برد (بدون اينكه بخواهيم ارزش الگوبرداري مثبت ومفيد ازسازمانهاي بخش خصوصي را زيرسوال ببريم). در اين ميان ارزيابي عملكرد سازمانهاي دواتي نيز در پرتو انديشه مديريت گرايي دچار تناقضاتي گرديده است كه ناشي از توجه صرف به نتايج وآثار عملكردي سازمانهاي مذكور بوده است. پيروان مديريت دولتي جديد براين باورند كه زماني سازمانهاي دولتي را مي‌توان موفق قلمداد نمود كه نتايج و بازده عملكردي آنها مثبت باشد. اين مسأله سياست ها و خط مشي هاي دولتي را نيز تحت تأثير شديد قرار داده است.سازمانهاي دولتي داراي ساختار خاص خود بوده و ماهيت خدمات و مأموريتهاي آنها نيز عمومي  است. از اين رو در بررسي هاي ارزيابي عملكرد بايد به ماهيت دولتي وعمومي بودن فعا ليتها توجه داشته و در نظر داشته باشيم كه برخي از مشكلات ارزيابي عملكرد در بخش دولتي ناشي از ماهيت و ساختار خاص بخش دولتي است. فرضاً تفاوت بين اهداف خط مشي هاي عمومي كه به وسيله سياستمداران تعيين گرديده با اهدافي كه مجريان و كارگزاران بخش دولتي دنبال مي‌كنند موجب مي‌شود تا ارزيابي ها دستخوش خطا شده نتوانند واقعيتها را منعكس سازند. مجريان، اهداف خط مشي ها را كه به نوعي كلي و عام مي‌باشند تفسير كرده و براساس رأي و نظر خود اجرا مينمايند و اين امر در نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد خط مشي ها اثر مي‌گذارد. البته علت كلي بودن و گاهي مبهم بودن خط مشي ها اين است كه سياستمداران بدينوسيله كوشش مي‌كنند نظرات ذينفعان متفاوتي را برآورده سازند.نكته ديگري كه در نتايج ارزيابي عملكردها در سازمانهاي دولتي مؤثر واقع مي‌شود عدم ارتباط ميان هزينه‌ها و درآمدها و عدم وقوع ورشكستگي در اين سازمان‌ها است. بسياري از سازمانها در برآورد هزينه‌هاي خدمات خود دچار مشكل مي‌باشند و نمي‌توانند همانند سازمانهاي بخش خصوصي هزينه هر واحد خدمت خود را  به دقت محاسبه كنند. از اين رو ارزيابي عملكردها  در بخش دولتي به سياق بخش خصوصي دستخوش عدم دقت و ضعف روايي ميشود. عدم وجود سازمانهاي دولتي مشابه امكان بررسي‌هاي تطبيقي و مقايسه‌اي را حذف كرده و از اين جهت نيز ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي بر خلاف سازمانهاي بخش خصوصي بسيار دشوار مي‌شود. به عنوان مثال هزينه صدور گذرنامه در سازمانهاي دولتي را نمي‌توان با واحد ديگري كه همان خدمت را ارائه مي‌دهد مقايسه نمود و نتيجه گرفت كه هزينه مذكور بالا يا پائين است. به عبارت ديگر انحصاري بودن خدمات دولتي مانع از اين مي‌شود كه از طريق بررسي‌هاي مقايسه‌اي ارزيابي عملكرد واقعي و صحيح صورت گيرد. از سوي ديگر سازمانهاي دولتي هزينه‌ها و درآمدهاي خود را به طور كلي محاسبه مي‌نمايند و در نتيجه نمي‌توان به دقت مشخص نمود كدام فعاليت هزينه‌ زيادي به خود اختصاص مي‌دهد و كدام فعاليت با هزينه كمتري صورت مي‌پذيرد ، به عبارت ديگر سرشكن شدن هزينه‌ها ميان فعاليتهاي مختلف امكان بررسي دقيق را از ارزيابي سلب مي‌نمايد.مشكل ديگري كه در ارزيابي عملكرد پيش‌ مي‌آيد و مي‌توان آن را ناشي از ساختار تشكيلات دولت دانست كمي نبودن اهداف خط مشي‌هاي عمومي است. در حالي كه براي سنجش اينكه آيا اهداف سياستهاي عمومي تحقق يافته‌اند يا خير از معيارهاي كمي استفاده مي‌شود و در اغلب موارد نيز نتايجي بي‌معني حاصل مي‌شود. فرضاً چگونه مي‌توان ارزيابي عملكرد را در مورد امنيت داخلي كشور انجام داد؟ آيا تعداد مجرمان دستگير شده نشان دهنده بهتر شدن وضعيت امنيت داخلي است يا نشان دهنده بدتر شدن آن است؟ اين معيارها با آنكه گزارش‌هاي مفصلي ارائه مي‌دهند اما از ارزيابي واقعي عملكردها در زمينه تحقق اهداف خط مشي‌هاي عمومي كشور قاصرند(الوانی،1383).ويژگي‌هاي مدل مطلوب سنجش عملكرد سازمانها‌ي بخش دولتيهمانگونه كه ذكر شد در پي اصلاحات مديريت دولتي كه منجر به ظهور شيوه مديريت گرايي گرديد ، ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي نيز دستخوش تغيير و تحول شد و در اين ميان مشكلات و نارساييهايي پديد آمد. براي رفع اين مشكلات بايد در پي يافتن مدلي باشيم كه حتي‌المقدور از پيامدهاي منفي ارزيابي عملكرد كاسته و ابزاري مناسب براي ارزيابي عملكرد سازمان‌هاي دولتي و اختيار آنان قرار دهد. اين مدل بايد واجد ويژگي‌هاي زير باشد(الوانی،1383) 1.       مدل ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي بايد ماهيت و ساختار بخش دولتي را در نظر داشته و بكوشد تا عملكردها را با توجه به اين خصوصيات مورد سنجش قرار دهد. بخش دولتي تفاوتهاي ماهوي زيادي با بخش خصوصي دارد و نمي توان به سادگي ابزارهاي بخش خصوصي را براي بخش دولتي به كار گرفت. 2.       مدل مورد نظر بايد علاوه بر سنجش كميتها به سنجش كيفيتهايي كه لازمه حيات بخش عمومي است مانند كيفيت خدمات ، عدالت انصاف و پاسخگويي نيز بپردازد. 3.       مدل ارزيابي عملكرد بايد به گونه اي شكل گيرد كه جوابگوي نيازهاي ذينفعان مختاف باشد و هرگروهي بتواند پاسخ مورد نظر خود را از طريق آن دريافت نمايد. مدل مورد نظر بايد امكان تفسيرهاي مختلف از تاريخ را فراهم آورد و مهمتر اينكه بتواند رضايت عامه را در خود منعكس سازد. 4.       مدل ضمن آنكه انعطاف پذير بوده و تفسيرهاي مختلف از نتايج را امكان پذير مي‌سازد بايد از شفافيت و صراحت لازم برخوردار بوده و بتواند مميز خوب و بد عملكردهاي قوي و ضعيف باشد. البته در تمامي موارد بايد اين نكته را در نظر داشته باشيم كه مدل ارزيابي عملكرد در بخش دولتي صبغه سياسي داشته و نمي‌توان آن را به طور كامل جداي از سياست در نظر گرفت بايد توجه داشت كه عوامل سياسي در ارزيابي عملكرد اثر گذاشته و مي‌بايست به عنوان يك ركن اساسي آنها را در نظر داشته باشيم. 5.       مدل ارزيابي عملكرد در بخش دولتي بايد داراي شاخصها و معيارهاي جامعي باشد كه تمام جنبه هاي خدمات و اقدامات دولتي را پوشش دهند و از عوارضي چون جزئي نگري، بهينه سازي جزئي و ... جلوگيري نمايند. چنين مدلي بايد ارزيابي بلند مدت عمليات را ميسر ساخته و نتايج ارزيابي را در كوتاه مدت و بلند مدت نشان دهد. البته بايد به ياد داشت كه هزينه هاي ارزيابي عملكرد همراه به عنوان يك عامل محدود كننده وجود دارد و جامعيت معيارها به اين معني نيست كه معيارهاي متعددي در مدل گنجانيده شود، بلكه بايد با در نظر گرفتن حداقل معيارهاي لازم تمامي وجوه اصلي فعاليت را بررسي قرار داد. يافتن نقاط استراژيك كنترل در عمليات مي‌تواند به طراحي مدل مناسب ارزيابي كمك كند.نتيجه گيريارزيابي عملكرد يك روش بررسي علتي پس از وقوع است و سعي در تشخيص نقاط ضعف و قوت و مهارتها و توانمندي هاي افراد (ویا سازمان) دارد پس به خودی خود به بهبود و توسعه مهارتها نمي پردازد. به بيان ديگر مي‌توان گفت كه ارزيابي عملكرد يكي از ابزارهاي مديريت عملكرد بوده و مديريت عملكرد نيز سلسله نظامهايي است كه اهداف سازمان را در قالب عملكردهاي افراد از طريق تغيير نگرش و نفوذ در رفتارها و مهارتها و انگيزه ها تحقق مي بخشد. بنابراین مدیریت عملکرد عبارت است از به کارگیری موثر و کارامد نتایج حاصل از سیستم ارزیابی عملکرد درجهت برطرف ساختن نقاط ضعف ، تقویت نقاط قوت و در نهایت ارتقای مستمر سطح بهره وری فرد و سازمان. نقش مهم مديريت عملكرد در اين است كه با الهام از مديريت منابع انساني استراتژيك نه تنها به دنبال كشف و بررسي نقاط ضعف و قوت و تهديدات و فرصتهاي محيطي مرتبط با عوامل انساني است بلكه سعي در كنترل و تغيير و هدايت توانمنديها و توسعه بينش  و دانش افراد در جهت تحقق اهداف سازماني دارد. مديريت عملكرد با ياري جستن از ابزار ارزيابي عملكرد در صدد است بين اهداف فرد و اهداف سازمان از طريق ايجاد بازخورد لازم در ارتباط بانتايج عملكرد فرد  هماهنگي پديد آورد.ارزيابي عملكرد به دنبال تخصيص عادلانه پاداش، تشخيص نيازها و كمبودهاي مهارتي و تعيين اعتبار و دقت روشهاي جذب و استخدام است. در حاليكه مديريت عملكرد علاوه بر توجه به نقش ارزيابي عملكرد به دنبال اين است كه اهداف سازمان را به درستي براي افراد تعيين كرده و عملكرد آنها را در جهت تحقق اهداف سازماني سوق دهد. ....................................................................................................................................    توانمندسازي(Empowerment) مقدمه تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد‌. گرو( 1971 ) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی‌، تفویض اختیار کردن ، مأموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال 1990 گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن (‌1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی مانند "درماندگی " ، " بی قدرتی " و " بیگانگی " بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است . ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی ( 2001 ) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ‌ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت درگروههای کوچک می‌داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیتهایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم‌، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر‌، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند . در این مطلب با رویکردی کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان، به بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی آنها پرداخته شده است. توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. سازمان ها امروزه تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش، وجود منابع محدود و... زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سالها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در امور کاری و اقتصاد خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهد. در ادامه به اهمیت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان ها و ویژگی های سازمان ها و کارکنان توانمند اشاره و دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان ها و موانع موجود جهت اجرای توانمندسازی آورده شده است. درنهایت به بررسی چند نمونه از فنون و ابزار خلق توانمندی در سازمان پرداخته شده است. توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیکهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. توانمندسازی فرایندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم‌ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. در این مقاله با یک رویکرد کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان به توضیح و تبیین ابعاد این مفهوم پرداخته شده است. تعاریف، ویژگیهای سازمانی کارکنان توانمند، عوامل موثر بر توانمندسازی دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مقولاتی است که در این نوشتار به آن پرداخته شده است. در این مقاله سعی بر این بوده است که با پرهیز از بحثهای پراکنده و حاشیه ای برای سازمانی که مدیریت آن درصدد بهبود تواناییهای کارکنان خویش است، چارچوبها و روشهای دستیابی به این هدف تبیین شود. توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. فرایند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروههای خودگردان صورت می گیرد سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.  توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36). توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1). توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد. ماتسوشیتا در کتاب« نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.  اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)  پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:   تعاريف مفهومی واژه توانمندسازی 1 - توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛  2 - توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛  3 - توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)  4 - توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)  5 - توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.  6 - توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.  7 - دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)  11 - توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.  12 - توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.  13 - توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:  فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛  تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛  اهداف مشخص و تعریف شده است؛  مرزهای تصمیم گیری روشن است؛  تقسیم کار صورت می گیرد؛  شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛  منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛ پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛ کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛  تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است. توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند درانجام امور داشته باشند.   - توانمندسازی عبارت است از ارتقای توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که بر زندگی آنها اثر می‌گذارد.  - توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.  - توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.  نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997)  بهبود مستمر  به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)  امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.  بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)  شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است. اقاي دكتراميركبيري رادركتاب «رويكردهاي سازمان ومديريت ورفتارسازماني» توانمندسازي رامديريت بادمكراسي ناميده است.  پس می توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛ فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.  تعاریف گوناگونی ديگر از واژه توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحبنظران دراین زمینه ارائه شده است. عبارت زیر تقریباً همه مفاهیم موجود در تعاریف ارائه شده را در برمی‌گیرد:  واژه EMPOWER در فرهنگ فشرده آکسفورد »قدرتمند شدن«، »مجوز دادن«، »ارائه قدرت« و »تواناشدن« معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن شرایطی فراهم می آورد که در لوای آن زندگی کاری خود را کنترل و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر در آینده دست خواهندیافت. توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث به وجود آمدن این باور در آنها می شود که آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای تواناشدن است. از این رو، وقتی گروهی از افراد درسازمانها توانمند می شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می کند و در اهداف مشترکشان سهیم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکتها و دولت تغییر ایجاد می کنند. این افراد در کسب و کار و تجارت نیز در روابط خود با دیگرهمکاران، مدیریت و فرایندکاری تغییر ایجاد خواهندکرد. در حال حاضر، سازمانها وارد عصر جدیدی شده اند. کارکنان، شرکای سازمان و بخشی از گروه شده اند بنابراین، نه تنها ضروری است که مدیران دارای خصوصیات رهبری شوند، بلکه تمام کــارمنـدان هم باید روشهایی که به کار می گیرند، خود راهبر باشند. این فکر مطلوب، کاملاً دموکراتیک و نشان دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آنها و بسیار اخلاقی است.  علی رغم مطالب فوق و گزارشهایی که به طور روزانه ازطرف سازمانها منتشر می شود، پس چرا کارکنان از این برنامه ها راضی نیستند؟ چرا مدیران شرکتها در رابطه با اطمینان و وفاداری کارکنانشان نگران هستند؟ و چرا کارکنان باتوجه به برنامه های توانمندسازی که اجرا می شود نسبت به کار و سازمان بدبین هستند؟  یکی از دلایل اصلی این موضوع، را باید در احساس بسیار اندک امنیت کارکنان به خاطر برنامه های تعدیل، تغییر تکنولوژی و رقابت نیروی کار جهانی و از همه مهمتر عدم تعهد و التزام مدیران سازمانها براجرای توانمندسازی واقعی کارکنان جستجو کرد. روشهاي توانمندسازی 1 - توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.  2 - توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد. مزایا مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:  1 - افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛  2 - کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛  3 - کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛  4 - باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛  5 - تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛  6 - باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛  7 - کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛  8 - کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛  9 - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛ 10 - بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛  11 - تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛  12 - بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد. استراتژي هاي توانمندسازي وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌. چادیهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.  استراتژی 1- افزايش آگاهی جمعی از طريق داستانگويي: هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .راپاپورت (‌1995‌) بحث می‌کند که "وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌". پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند . راپاپورت (‌۱۹۹۵‌ بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند . استراتژی 2-آموزش مهارتهای حل مسئله: کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.  استراتژی 3- آموزشهای مهارتهای پشتيبانی و تجهيز منابع: از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (‌1992‌) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:  حمایت فرد از خود؛  حمایت مدیر از فرد؛  حمایت قانون از فرد؛ سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .  اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان نشان دادن تعهد رهبراز طریق:  -1  تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .  سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش -هماهنگی فعالیتها.  ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .  هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .  مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.  مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه. 2-مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :  اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری- .  مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ -تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی . آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و -تواناییهای آنان از طریق : 3- ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای -کارکنان .  آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی- . توجه به -سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.به کارگیری تیم های کیفی از طریق: 4-   ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند.)واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن‌.مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی -از طریق:5- ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی . در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند -چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.- قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات . -نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان .تفویض اختیار 6-از طریق : -حذف بخشی از رده های نظارتی . فراهم سازی زمان بیشتر برای – مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی. ایجاد یک موقعیت -جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان .بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی‌ها به بهره وری سازمان کمک کنند. آشنایی با اهداف توانمند سازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود‌.‌ مشاركت(participation): وجه تمايزتوانمندسازي بامشاركت دراين است كه اولا"مشاركت يك مفهوم گسترده تري رادربرداردوهم اجراي آن مشكل تراست. مشاركت (بامشاركت درمديريت )بيانگرمشاركت كاركنان درفرايندتصميم گيري است.دراين معنا مشاركت مطلق نيست وامري نسبي است وبستگي  به ميزان آن دارد.اگرفراين تصميم گيري به يادآورده شود،درفعاليتهايي كه درمراحل اين فرايندقراردارند،بسته به ميزاني كه اين كاركنان درمديريت شركت دارند،مشاركت درمديريت تحقق خواهديافت.دروضعيتهايي كه مشاركت صورت نمي گيرد مديرتصميم مي گيريدوبراي اجراي آن به كاركنان اطلاع خواهدداد اما دروضعيتهايي كه مشاركت بالا است،كاركنان مسائل ومشكلات راتعريف خواهندكرديا اهداف رامشخص خواهندنمود.يعني درفرايندتصميم گيري بتدريج ازانتهابه ابتداميزان مشاركت افزايش مي يابد.باافزايش يافتن مشاركت،انگيزش كاركنان،طرزبرخوردونگرششان نسبت به كار،پنداشت موفقيتشان ومعني كار،درجهت مثبت تغييرمي كند.توانمندسازي به اعتباريك بعدآن ،يك پنداشت،فن واجرايي است كه مشاركت خيلي بيشتركاركنان رادرنظرمي گيرد. دررويدادتفويض اختيار،درهركدام ازموضوعاتي كه حق تصميم گيري(اختياري)به مديرواگذارشده است،احتمال واگذاركردن آن تحت شرايطي خاص به زيردست خودوجودداردودرعين حال امكان بازپس گيري آن نيزوجودارد.آنچه دراينجااساس است مديرخودش يك حق رامورداستفاده قرارنمي دهدواستفاده ازآن رابنام خودش به زيردست واگذارمي كند.اختيارحق مديراست.مديربخشي ازآن رابه زيردست انتقال مي دهدولي بازهم مسوول خودش است .درتوانمندسازي هم يك بعدتفويض اختياروجوددارد. مديريت سطح عالي كاركنان راباحق انجام انتخاب ،بارويه ها(procedures)وروشهاي(methods)انجام كار،باتعاريف وظيفه جهت مي دهدوسعي مي كندتطابق وكيفيت ستاده سازمان راجهت دهد. توانمندسازي به اين پنداشت متكي است كه شخصي كه فعلا"كارراانجام مي دهدنسبت به مديران بالاي سازمان كاررابهترمي فهمد.درنتيجه توانمندسازي تبديل كننده كاربه حالت صاحب كارراهدف قرارمي دهد.يعني حق انجام انتخاب دررابطه باكاربه كننده كارتعلق دارد.مديربراي اينكه كننده كاربتواندكاررابهترانجام دهد،محيط وفضاي لازم راايجادخواهدكردومنابع لازم راتخيص خواهدداد.بين توانمندسازي وتفويض اختيارتفاوتهاييدرنوع كاركردوهدف وجوددارد.اساس درتفويض اختياربه اينصورت است كه مديربه عنوان يك فردمسسول ازنتيجه كار،به دليل ضرورتي كه مي بيند،حقي راكه متعلق به اوست به اميدآنكه نتيجه بهتري به دست آوردبه طورگذرابه زيردست خويش واگذارمي كند.امااساس توانمندسازي بطورخلاصه،تغييردادن نگرش نسبت به كار،اتخاذتصميمات لازم،مشاهده فرصتهاودانش تخصصي شخصي كه كننده كاراست را به حالت صاحب كاردرآوردن است.يعني كننده كارذاتا"صاحب اختياراست. بعدازاين توضيحات درموردتوانمندسازي اين تعريف كلي مصداق پيدامي كند:توانمندسازي بيانگرفرايندهاوشرايطي است كه كاركنان خودرا برانگيخته فرض مي كنند،اعتمادشان به دانش وتخصص خودافزايش مي يابد،احساس اميدحركت واقدام كردن بااستفاده ازانعطاف رادارند،باوربه امكان كنترل رويدادهارادارند،وانجام دادن كارهاواموري راكه درراستاي اهداف سازمان مناسب ومعني دارمي يابند،تامين مي كنند. اين تعريف كلي نشان مي دهدكه توانمندسازي ،بيانگردادن قدرت به كاركنان است .كاركنان توانمندشده يارفتارتوانمندسازي شده(empowered bihavior)شخص يارفتارمناسب باتعريف مذكوراست. توانمندسازي قدرت مقام(position)،قدرت تخصص،قدرت منبعوقدرت شخصي رابه كاركنان مي دهد. اگرازاين زاويه نگريسته شودامكان تحقق بخشيدن توانمندسازي باافزايش قدرت مقام كاركن وبادادن حق انتخاب بيشتر،بالندگي مداوم تخصص باآموزش وتوسعه،داده شدن امكان حصول به دانش واطلاعات مربوطه واستفاده ازآن برحسب درراس بودن وقسمت كردن دانش،اطلاعات ودرنهايت باافزايش اعتمادبه نفس وانگيزش به دست خواهدآمد. اهميت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمانها سازمانهای امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونیهای ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سالهای زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند. بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمانها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌های مهم بنگاههای اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلقند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسانهایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از تواناییهای بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و تواناییهای بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدفهای سازمان، مدیریت موثر این منابع باارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندیهای کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمانها به مقابله با چالشهای سازمانی بر می‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیتهای بالقوه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می‌گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می‌دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگیها و صلاحیتهاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده‌اند؟   امروزه مزیتی که سازمانها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله‌های گوناگون، سازمانها باید خود را با موقعیتهای مختلف سازگار کنند و روشهای جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهای نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند.  عوامل موثر در فرايند توانمندسازی کارکنان با توجه به مطالب ذکر شده می‌توانیم در یک جمع‌بندی کلی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را به شرح زیر بیان کنیم:  1-  مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیتها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.  2-  غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین‌پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.   3-  روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.   4-  اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.   5- تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می‌دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.   6- مشارکت و کارگروهی: بکارگیری نظرات و ایده‌های کارکنان در تصمیم‌گیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می‌توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.   7-  ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و … است.   8-  محیط‌کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمانها بر روی آن تاکید می‌شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار می‌تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.   9-  بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روشهای کاری و بازنگری دوره‌ای و اصلاح روشهای کاری و ساده‌سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری است.   10-  اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارتهای شغلی در سازمان ، وجود زمینه‌های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست‌ها می‌تواند مفید باشد.     مدیرانی که قول توانمندسازی می دهند باید بتوانند روحیه توانمندسازی را در روابط خود به کارکنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال این موضوع می تواند باعث بدبینی زیاد کارکنان و بیگانگی، کناره گیری و فقدان روح مسئولیت پذیری در آنها شود.   یک مدیر توانمند ساز برای توانمندکردن دیگران، حداقل یکی از موارد زیر را در ارتباط با آنها انجام می دهد:   ! به آنها کمک مــی کند تا نیرویی که قبلاً داشته اند را شناسایی کنند؛   ! نیرویی که قبلاً در آنها وجود داشته و آن را از دست داده اند مجدداً بازیابی می کند؛   ! بــه آنهـا نیرویی می دهد که قبلاً هرگز نداشته اند. فنون و ابزارهای خلق توانمندی در سازمانها  به منظور توانمندسازی کارکنان در سازمان به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمانهایی که عوامل تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و صحیح اجرا می شود، می‌توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از نیروی انسانی و درنتیجه بیشترین بهره‌وری در سازمان وجود دارد. ولی برای اجرای این عوامل از چه فنون و ابزاری می‌توان استفاده کرد؟ در زیر به چند نمونه از فنون خلق توانمندی در سازمانها اشاره شده است و درصورت لزوم توضیحاتی نیز ارائه شده است. 1.       اجرای نظام پیشنهادها در سازمان 2.       تشکیل دوایر کیفیتی 3.       تشکیل گروههای کاری: از جمله وظایف مدیران تشکیل گروههای کاری توانمند است. برای این منظور ایجاد و رشد عوامل چندی در محیط کار از الزامات به شمار می‌رود که مدیران و کارکنان با هم در ایجاد و گسترش آنها سهیم‌اند. از جمله این موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم‌گیری، مسئولیت و مهارت. 4.       ایجاد و بکارگیری سیستم مناسب ارزیابی عملکرد و معرفی کارمند نمونه در دوره های زمانی مشخص. 5.       ایجاد امکانات انگیزشی 6.       غنی‌سازی شغلی: به منظور غنی‌سازی شغلی باید اطلاعات کافی در مورد شغل وجود داشته باشد که از طریق تجزیه و تحلیل شغل می‌توان به آن دست یافت. تجزیه وتحلیل شغل عبارت است از روشهایی برای تعیین و شناسایی وظایف، مسئولیتها، شرایط کاری و ارتباط بین مشاغل و خصوصیات انسانی کارکنان. در واقع تجزیه و تحلیل شغل خلاصه‌ای از وظایف، مسئولیتها، رابطه آن با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تصدی شغل و شرایط کاری است. تجزیه و تحلیل شغل از اساسی‌ترین و بهترین کارهایی است که کلیه موسسات برای استفاده، پرورش و حفظ منابع انسانی و غنی‌سازی شغل آنها انجام می‌دهند.  فرهنگ توانمندسازی  فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.  فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.  توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.  دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:  بسط و گسترش نگرش؛  طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛  گسترش و تقویت ارتباطات؛  توسعه شبکه های کاری؛  استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)  ارتباط توانمندسازي با رضايتمندی شغلی  مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.  تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 98) در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)  کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 98) در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی »ریچارد کوتو« از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد.  اولین نوع »توانمندسازی روان - سیاسی« است که باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می کند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانایی کارکنان درمورد یک تغییر واقعی در رفتار است.  نوع دوم »توانمندسازی روان - نمادین« است، که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده های غیرقــابل تغییر می شود. یک بار دیگر تاکید می کنیم که اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درک مجموعه ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهدبود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگردیده باشد.  تغییر در فرهنگ، رفتار و ترک عادتهای کهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به کمک آن و براساس یک سیستم ارزشی مبتنی بر ارزشهای اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آوریم. این ارزشها باید به گونه ای طراحی شوند که موردتایید مدیر و کارکنان باشند.  بنابراین، باید جوی بر سازمان حاکم کنیم که افراد احساس آزادی، احترام، انگیزش و اختیار کنند و ارزشهای اخلاقی مثل صداقت، حقیقت، اصالت، اعتماد و اطمینان در سرلوحه کار سازمان و اعضای آن قرار گیرد.  توانمندسازی و فشار عصبی  استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.  آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 000/100نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99) بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.  شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.  حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:  1 - ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند.  این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.  2 - حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی».  نظارت بر توانمندسازی  یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود.  سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6)  دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان  توانمندسازی کارکنان همانگونه که در بخشهای قبل به آن اشاره شد، استفاده از ظرفیتهای بالقوه در کارکنان است که در زمان حال از آن استفاده کامل نمی‌شود. از جمله دستاوردهایی که سازمانهای توانمند می‌توانند در اثر به کارگیری و اجرای این عوامل به دست آورند، موارد زیر است:  - تامین رضایت مشتری و افزایش آن  - همسویی با نیازهای بازار  - افزایش رضایت شغلی در کارکنان - افزایش احساس تعلق، مشارکت و مسئولیت در کارکنان  - تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار  - تعهد بیشتر کارکنان و بهبود کیفیت در کارها  - ارتباط بهتر کارکنان با مدیران و سرپرستان  - کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان  - افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری  - بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره‌وری  - خلق ابتکارات جدید و استفاده بیشتر از منابع فکری.  نتيجه گيري تاکید بر ایجاد امنیت و آرامش در محیط کار، پرخاشگری، اعمال زور و انحصارطلبی در اختیارات و دستاوردها را شایسته محیط اثربخش نمی‌داند. همچنین روابط بر مبنای احترام و اعتماد متقابل را لازمه ایجاد وحدت جمعی در تصمیم‌گیری، اجرا و مسئولیت‌پذیری می‌داند و معتقد است اگر مدیریت بتواند ساختارهای تکمیلی و آئین‌نامه‌های موجود را در راستای توانمندسازی کارکنان و کار گروهی تغییر دهد می‌تواند اعلام کند که گامی در جهت توانمندسازی خود، کارکنان و سازمان برداشته است که نتیجه آن خلق یک محیط کاری توانمند در هر یک از ابعاد سازمانی است. در غیراین صورت تمام تلاشها محکوم به شکست خواهد بود. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.  با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند. ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.  پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.  توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست، افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و درواقع توانمندسازی آزادکردن این قدرت است. توانمندسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانــائیهـای انسانی، که از آن استفاده کامل نمی شود در اختیار می گذارد. در سازمان توانمند، کارکنان نیروی محرکه اصلی به شمار می روند، این کارکنان هستند که با احساس هیجان، مالکیت، افتخار و احساس مسئولیت بهتریـن ابداعات و افکار خود را پیاده سازی می کنند. از زمانی که کارکنان با گذشت زمان و درنتیجه پیشرفت سبکهای رهبری خود را از قید و بند کار فیزیکی با مشقت و یک رئیس دیکتاتور رها کردند در دامهای جدیدی که از مهمترین آنها رقابت کاری زیاد، عدم امنیت و فشارهای ناشی از گروه همکاران است گرفتار شده اند. مفهوم توانمندسازی چیزی بیشتر از اختیار درکار است و مدیران بایستی با به کارگیری برخی از جنبه های »خوشایندی« درجهت رسیدن به اهداف سازمان فعالیت کنند، اگر مدیران خود عنوان کنند که کارکنانشان را توانمند کرده اند نباید امیدوار بود که توانمندی واقعی رخ داده باشد مگر اینکه افراد ثالثی صحت این موضوع را بیان کنند، زیرا مدیران در ارزیابیهایشان از کار کارکنان واقعیتها را بیان نمی کنند. درهر حال رهبران نمی توانند پیروانشان را توانا کنند مگر اینکه با آنها همدل و همراز باشند و با ایجاد انگیزه به آنها روحیه و دلگرمی بدهند و خود با آنها درستکار، وفادار و واقعیت گرا باشند. آنها در مرحله اول باید با خود صداقت داشته باشند. بسیاری از این مدیران در رفتارشان اصالت ندارند و هنگامی که در رابطه با توانمندسازی بحث می کنند، خود را مشارکت گرا می دانند اما درعمل روش رهبری آنها کاملاً استبدادی است. کارکنان برای انجام کار توانا هستند ولی وقتی می خواهند کارشان را انجام دهند، مدیریت دخالت می کند و به آنها می گویدکه »چه کارکنند و چه کار نکنند« برای مدیران مشکل است که اختیاراتشان را به دیگران واگذار کنند زیرا فکر می کنند که با تفویض اختیار قدرت از دست آنها خارج می شود. بنابراین، توانمندسازی مستلزم نوع متفاوتی از رفتار اخلاقی و اجتماعی و به کارگیری ابزارهای کارگروهی و مشارکتی و سهولت دسترسی به منابع اطلاعاتی و بهره برداری از روابط اخلاقی دوجانبه دربین کارکنان و در یک کلمه »مدیریت براساس صداقت« است. و توانمندسازی دروغین یا مصلحتی کوششی بوده است تا به کارکنان قدرتی بدون تغییر در روابط اخلاقی بین آنها و مدیران بدهد. طی 50 سال گذشته مدیران همواره کوشش کرده اند تا ازطریق مهار ادراکات روانی، کارکنان را توانمند سازند که اغلب این تلاشها بی نتیجه و با شکست مواجه و باعث بدبینی کارکنان نسبت به کار و مدیریت شده است. همچنین مدیران مسئولیت اخلاقی خود را درمورد تواناسازی بدون درنظر گرفتن اصالت در رفتار، درستکاری، صداقت و اعتماد انجام داده اند که به توانمندسازی مصلحتی یا دروغین منجر گردیده است. از نظر فوکس۱۹۹۸ توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است : ۱) تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود . ۲)خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز‌، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌، نقشها (شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود. ۳) جايگزين کردن تيم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.

وقتی اشتباه یک همکار، بر کار شما اثر منفی می‌گذارد

بنام خدا

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

از آنجا که جهان همواره در حال پیچیده‌تر شدن است، سازمان‌ها نیز به تبع آن هر روز پیچیده تر از پیش می‌شوند.

از آنجایی که شرکت‌ها بیشتر به مشارکت، همکاری و ایجاد شبکه در کارها روی می‌آورند، همین مساله باعث می‌شود که کار افراد بر همکاران دیگر اثر بگذارد. اگر یکی از همکاران مرتکب اشتباه شود، وجود همین مشارکت و روابط داخلی بین همکاران می‌تواند باعث تشکیل یک دردسر بزرگ شود.

در محیط کسب و کار امروز تقریبا غیرممکن است که بتوان شغلی یافت که با افراد دیگر در ارتباط نباشد. بگذریم از اینکه اگر چنین شغلی وجود داشته باشد تا چه حد خسته‌کننده و کسالت‌آور است. پس نتیجه می‌گیریم که روابط اهمیت زیادی دارند. همه مدیران بر این مساله اتفاق نظر دارند که ایجاد رابطه در کار، یک امر ضروری و حیاتی است. پس اگر یکی از همکارانتان کار خود را درست انجام ندهد و این مساله برای شما اثرات منفی به دنبال داشته باشد، چه عکس‌العملی نشان خواهید داد؟ خوشبختانه اگربا اشتباه همکارتان به شکل درستی روبه‌‌رو شوید، نه تنها قادر خواهید بود که بر مشکلات فائق آیید، بلکه می‌توانید به خود و همکارتان کمک کنید تا مهارت‌های جدیدی کسب کنید.

 افراد خبره چه می‌گویند

نوع اشتباهاتی که می‌تواند بر شما اثر منفی بگذارد متفاوت است. مثلا همکارتان ممکن است در زمان تعیین شده کار را تحویل ندهد، کاری را که به او محول شده است به درستی انجام ندهد، اشتباه محاسباتی داشته باشد یا حتی اطلاعات غلط به شما بدهد. همه اینها اشتباهات غیرعمدی هستند که دلیل آن فقدان دانش، تجربه یا آگاهی از مساله است؛ اما بدون داشتن اطلاعات، شما نمی‌توانید با اطمینان کار کنید و درست عمل نخواهید کرد.

 از اصل موضوع مطلع شوید

اولین قدم در قضاوت درباره رفتار یک همکار این است که بفهمید واقعا چه اتفاقی درحال وقوع است. سعی کنید تشخیص دهید که آیا مساله کوتاه مدت است (مثل مشکلات شخصی خانوادگی، فشار زیاد کار یا سلامتی فرد)، یا بلندمدت است (مثل عدم مهارت کافی یا عدم تطابق فرهنگی با سازمان.) آلن کوهن، به عنوان یکی از اساتید برجسته کالج بابسون می‌گوید: «موضوعی که شما نمی‌دانید این است که آیا حمایت کافی از آن شخص صورت می‌گیرد یا خیر؟ شاید یک مساله غیر کاری برای او پیش آمده باشد یا ممکن است آنطور که شما موضوع را می‌فهمید، او چنین درکی نداشته باشد.» می‌توان این موضوع را با پرسش از دیگر همکاران تشخیص داد و به راحتی می‌توانید دریابید که آیا درک شما از موضوع با نظر آنها مطابقت دارد یا خیر؟ دبورا آنکونا، به عنوان استاد ارشد مدیریت در دانشکده مدیریت ام آی تی می‌گوید: «بسیار مهم است که احتیاط کنید؛ چون اگر دیگران متوجه مشکل نشده‌اند، شما با پرسش‌های خود آن را علنی نکنید.»

 مستقیما به سراغ همکارتان بروید

بهترین روش این است که مستقیما با همکارتان صحبت کنید. این گفت‌وگو باید در محیطی غیر رسمی ‌و خصوصی انجام شود و همیشه باید از قوانین ارائه فیدبک خوب پیروی کنید. همکارتان را متهم نکنید یا مورد سرزنش قرار ندهید. برای آنکه آنچه می‌بینید و اثر آن بر کارتان را توضیح دهید از مثال‌های ملموس استفاده کنید. ریچارد هکمن، به عنوان استاد روانشناسی اجتماعی و سازمانی در دانشگاه ‌هاروارد و نویسنده «رهبری تیم‌ها: آماده کردن فضا برای داشتن عملکرد بی‌نقص» می‌گوید: «ما تمایل داریم که اتفاقات بد را به یک شخص نسبت دهیم به خصوص اگر آن شخص نقطه ضعف هم داشته باشد.» این کار بسیار خطرناک است؛ چرا که شما با انجام دادن آن، خود شخص را هدف حمله قرا می‌دهید نه رفتار او را. مهم‌ترین مساله این است که به دنبال نقاط اشتراک با همکار خود باشید و موضوع را در قالب اهداف مشترک مورد بحث قرار دهید. هکمن می‌گوید: «مثلا بپرسید (ما برای رسیدن به اهدافمان چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟) نه اینکه بگویید (دوباره کار را خراب کردی!)».

فکر نکنید که دقیقا می‌دانید چرا همکارتان مرتکب چنین اشتباهی شده است. هکمن می‌گوید: «با خود فکر کنید که شاید خود شما موضوع را درست درک نکرده‌اید». در این صورت، سوالاتی بپرسید مثل «جریان از چه قرار است؟» و «آیا من درباره این موضوع دچار سوءتفاهم شده ام یا برداشت من نادرست است؟» شاید به این نتیجه برسید که همکارتان نمی‌دانست که مرتکب اشتباه شده است یا اینکه از برداشت دیگران نسبت به کار خود آگاه نیست.

 پیشنهاد کمک و حمایت بدهید

اگر یک اشتباه سطحی است و اثرات آن کوتاه مدت است، مثل بروز یک مشکل خانوادگی یا مساله بیماری در اعضای خانواده، بهتر است پیشنهاد کمک بدهید. حتی می‌توانید با حمایت از او یک رابطه مثبت ایجاد کنید. آنکونا می‌گوید: «همه دنیا بر اساس ارتباطات شکل گرفته است. مهم این است که سعی کنیم روابط تازه ایجاد کنیم. حمایت از همکار به این معنی است که کار بیشتری انجام دهیم، کارهای او را دوباره چک کنیم یا به او پیشنهاد دهیم که موضوع را با همکاران دیگر در میان گذاریم. معنای حمایت این نیست که خودتان را به جای او قرار دهید یا کل مسوولیت‌های او را برای همیشه بر عهده گیرید. فقط باید زمانی از او حمایت کنید که توافق کرده باشید که این موقعیت همیشگی نیست و حمایتتان تا زمانی است که مسائل تغییر کند.

اگر احساس می‌کنید احتمالا مشکل همکارتان طولانی مدت است (مثل نداشتن مهارت)، در این صورت می‌توانید به او پیشنهاد کنید که با ایجاد طوفان فکری، خودش به راه حل برسد. شاید همکارتان خودش بتواند راه حلی پیدا کند که مهارت‌هایش را ارتقا دهد یا شاید برای درخواست کمک نزد مدیرش برود.

بسیار به ندرت اتفاق می‌افتد که اجازه دادن به تکرار اشتباه کار درستی باشد. کوهن می‌گوید: «در سازمان‌های بسیار رقابتی، فرهنگ غالب این است که اجازه دهند فرد خاطی سقوط کند، اما حتی در چنین محیطی، کسانی که از سقوط همکارشان جلوگیری می‌کنند، در سازمان با ارزش تلقی می‌شوند.» اگر امروز چنین بخشندگی داشته باشید، تعهد همکارتان را برای کمک به خودتان در آینده تضمین می‌کنید. روابط حرفه ای مستحکم اغلب بر پایه همین ارتباط دوسویه شکل می‌گیرد.

 از خودتان محافظت کنید

احتمال دارد متوجه شوید که همکارتان از روی عمد اشتباه می‌کند تا شما را تخریب کند یا از کار شما برای خودش اعتبار کسب کند. آنکونا می‌گوید: «مواجه شدن با چنین موقعیت‌هایی به مراتب مشکل‌تر است.» خوشبختانه، مواردی از این دست بسیار کم اتفاق می‌افتد. کوهن می‌گوید طی تمام دوره حرفه‌ای اش فقط به چند مورد از چنین مواردی برخورد کرده است. او توصیه می‌کند «اینکه فکر کنید همکارتان از روی عمد مرتکب اشتباه می‌شود، باید آخرین فرض شما باشد.» آنکونا می‌گوید: «می‌توانید مستقیما با آن شخص روبه‌‌رو شوید و امیدوار باشید که این کار باعث عقب‌نشینی او شود». اگر این طور نشد، می‌توانید تاکتیک‌های زیر را به کار ببرید:

• کار خود را برجسته کنید. از تکبر بپرهیزید. به جای آنکه خنثی باشید، فعالیت خود را نشان دهید. مثلا بگویید «من این تحلیل‌ها را آماده کرده‌ام که نشان می‌دهد منابع را باید به کدام بخش‌ها تخصیص دهیم» و نگویید «این تحلیل‌ها نشان می‌دهند که منابع باید به کدام بخش‌ها تخصیص یابد.»

• اگر کار مشترکی انجام می‌دهید، پیشنهاد دهید که ارائه کار بر عهده خودتان باشد. افراد به کسی که بیشتر دیده می‌شود به عنوان رهبر تیم می‌نگرند یا حداقل از دید آنها این شخص یک مهره مهم در پروژه به حساب می‌آید.

• اگر کاری انجام داده‌اید، بیان کنید که آن را شما انجام داده‌اید. این به معنای فخرفروشی نیست بلکه نشان دهنده مشارکت شما در کار است یا می‌توانید به مدیرتان بگویید که دقیقا چه بخشی از پروژه حاصل تلاش شما بوده است.

در هیچ‌یک از چنین موقعیت‌هایی، به طرف مقابل توهین نکنید؛ چون این کار همین قدر که بر طرف مقابل اثر منفی می‌گذارد، برای خود شما نیز اثرات بدی به دنبال دارد.

 اگر موضوع ادامه پیدا کند...

احتمال دارد با وجود همه تلاش‌هایی که برای حل موضوع انجام می‌دهید، تکرار اشتباهات همچنان ادامه یابد. این مساله نه تنها ناراحت کننده است بلکه می‌تواند موفقیت شغلی شما را نیز به خطر‌اندازد. افراد خبره، چند روش را پیشنهاد می‌کنند که با به کارگیری آن می‌توانید خود را از این موقعیت خارج کنید. اگر می‌توانید، از کار کردن با این شخص در آینده اجتناب کنید. اگر امکان‌پذیر نیست و همکارتان باعث تخریب شما می‌شود، می‌توانید از برخی تاکتیک‌هایی که در بالا تشریح شد استفاده کنید. همچنین می‌توانید به نزد رییس خود بروید و آنچه انجام داده‌اید را توضیح دهید و از او راهنمایی بخواهید. تاکید کنید که تقاضای مداخله از طرف او را ندارید.

افراد خبره معتقدند موضوعی که قصد دارید با مدیر خود یا همکارتان در میان بگذارید باید خیلی جدی باشد؛ مثلا در شرایطی که می‌بینید پروژه در حال شکست خوردن است، خطر زیادی وجود دارد که باعث ناخشنودی یا دلخوری همکارتان شوید و رابطه تان برای همیشه صدمه ببیند (به عنوان مثال، تجربه کوهن در موردکاوی شماره 2 در زیر). در بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی، صحبت کردن با رییس یک شخص می‌تواند به عنوان یک نقطه ضعف در «کار تیمی» به حساب بیاید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• یادتان باشد که رابطه مهم است.

• با همکار خود درباره اشتباهاتش و تاثیری که بر شما می‌گذارد صریح و صادق باشید.

• اگر مشکل همکارتان کوتاه مدت است مثل فشار کاری زیاد یا مساله خانوادگی، به او پیشنهاد کمک نمایید.

آنچه نباید انجام شود:

• درباره همکارتان نزد هیچ‌یک از افراد سازمان بدگویی نکنید.

• فکر نکنید که همکارتان حتما از اشتباهات خود آگاه است.

• قبل از آنکه با همکارتان صحبت کنید، به سراغ رییس او نروید.

در زیر دو مورد کاوی در این خصوص آورده شده است.

 

 موردکاوی شماره 1:

اجتناب از اشتباه قبل از آنکه اتفاق بیفتد

برای درو چاتو، که یک مهندس نرم افزار در شرکت وری‌ساین است، همکاری نزدیک فقط بخشی از کار او به حساب نمی‌آید بلکه شغل او همین است. او کدهای خود را می‌نویسد؛ این کدها همیشه توسط دیگران مرور می‌شود و سپس با کار بقیه همکاران در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک محصول جدید تولید شود. ادی که یکی از همکاران درو است، تجربه کمتری داشت هر چند مهندس بااستعدادی بود. از آنجا که ادی تقریبا به تازگی در این شرکت استخدام شده بود، با چگونگی نوشتن کدها آشنا نبود. درو، طی فرآیند بازبینی کدها مرتبا متوجه اشتباهات کدهای ادی می‌شد و همیشه باید از او می‌خواست که آنها را اصلاح کند. ادی هیچ‌وقت مخالفت نمی‌کرد؛ اما همچنان به تکرار اشتباه ادامه می‌داد. درو که از این وضعیت خسته شده بود، به او پیشنهاد کمک کرد تا او بتواند قبل از آنکه شروع به نوشتن کدها کند، به جایگیری آنها فکر کند. کمک‌های درو باعث شد که ادی از نحوه کار و عملکرد کدها در شرکت آگاه شود و بر اساس سلایق خودش تصمیم‌گیری نکند. ادی پیشنهادها را می‌پذیرفت و می‌دانست که درو تجربه بیشتری دارد و احتمالا از اشتباهات او خسته شده است. روش درو به ادی کمک کرد تا از بروز اشتباه قبل از ارتکاب آن اجتناب کند. هر چند کمک کردن به ادی وقت درو را می‌گرفت؛ اما چون اشتباهات کم می‌شد، بازبینی کدها برای درو سریع‌تر انجام می‌گرفت و باعث ایجاد رابطه مستحکم و به دور از تنش میان آنها شد.

 

 موردکاوی شماره 2:

خطر ایجاد مشکل مضاعف

آلن کوهن، استاد و رییس کالج بابسون و یکی از متخصصینی است که از او در این متن نام برده شد. وی در سمت قبلی‌اش در یک دانشگاه بزرگ، دوست و همکار خوبش کارل رییس واحدی بود که آلن در آن کار می‌کرد. آلن قصد داشت برنامه جدیدی را ارائه دهد که مستلزم دریافت تایید از کارل بود.

با وجود آنکه کارل سابقه حسابداری داشت، اما همواره در تعیین هزینه برنامه‌های جدید، از او اشتباهات محاسباتی سر می‌زد. از آنجا که آلن نگران این موضوع بود، یک روز بعد از ظهر به اتاق رییسش رفت و جریان را برای او توضیح داد. رییس او مدیر دانشکده بود و بنابراین رییس کارل هم بود. در میانه گفت‌وگو، در اتاق زده شد و کارل وارد اتاق شد.

اتاق کارل درست در کنار اتاق رییس بود و او توضیح داد که همه گفت‌وگو را شنیده است؛ چون دیوار اتاق بسیار نازک بود. آلن توضیح می‌دهد «ما بعد ازآن هرگز درباره این مساله صحبت نکردیم اما بیش از یک‌سال طول کشید تا توانستم با او دوباره روابط عادی داشته باشم.» آلن پشیمان است که چرا این مساله را از ابتدا با خود کارل در میان نگذاشت. او می‌گوید: «اگر با او صحبت می‌کردم می‌توانستم رابطه را حفظ کنم و شاید می‌توانستم به او کمک کنم.»

منبع تنفر از همکاران و کنترل تبعات آن

بنام خدا

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR

کار کردن با کسی که از او نفرت دارید می‌تواند مایه حواس پرتی و مزاحمت باشد. یک همکار غیر قابل تحمل می‌تواند با حرکات متکبرانه، اشارات آزاردهنده یا شکایت‌های پی در پی، بر سبک و کارآیی شما اثر منفی بگذارد.

احتمال دارد به جای تمرکز بر کاری که قرار است با هم انجام دهید، همه وقت و انرژی خود را صرف کنترل احساسات و تلاش برای اصلاح رفتار طرف مقابل نمایید. خوشبختانه، با تاکتیک‌های درست می‌توانید یک رابطه کاری پربار با کسی که تحملش را ندارید داشته باشید.

متخصصین چه می‌گویند
اگر با کسی کار می‌کنید که به او علاقه‌ای ندارید، تنها نیستید. یک همکار منفور، مورد ناآشنایی در محیط‌های کار نیست. رابرت ساتون، استاد مدیریت در دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب «رییس خوب، رییس بد» می‌گوید ‌این قسمتی از شرایط انسانی است. او می‌گوید «همیشه افراد دیگری هم هستند- مثل بستگان، همکاران، همسایگان یا همسفران- که احتمال دارد با آنها با مشکل مواجه شویم. دوری از افرادی که آنها را دوست نداریم، در حالت کلی یک تاکتیک موفق است، اما ‌این عمل در محیط کار همیشه امکان پذیر نیست». دانیل گولمن، استاد دانشگاه روتگرز می‌گوید: «افراد منفور همیشه وجود دارند، چه خوشمان بیاید و چه نیاید». دفعه بعد که خواستید خشمتان را متوجه شخصی که در مجاورتتان است نمایید، توصیه‌های زیر را مد نظر قرار دهید:

مراقب عکس‌العملتان باشید
طیف عکس‌العمل شما نسبت به یک همکار غیرقابل تحمل می‌تواند از یک ناراحتی جزئی تا دشمنی آشکار باشد. گولمن می‌گوید اولین قدم ‌این است که عکس‌العمل خود را مدیریت کنید. او پیشنهاد می‌کند که اگر کسی آزاردهنده یا ناهنجار است، به‌ این مساله که‌ این شخص چگونه رفتار می‌کند توجه نکنید بلکه فکر کنید چگونه عکس‌العمل نشان دهید. خیلی بهتر است که بر رفتار خودتان تمرکز کنید چون می‌توانید آن را کنترل کنید. گولمن پیشنهاد می‌کند برای آنکه بتوانید حرکات خود را کنترل کنید هر روز تمرین رهاسازی درونی انجام دهید. به عقیده او‌این کار به شما کمک می‌کند که «توان خود را برای کنترل استرس افزایش دهید،‌ این به آن معنا است که شخص منفور، دیگر چندان آزاردهنده نیست.»

تنفرتان را برای خودتان نگه دارید
وقتی از کسی که با او کار می‌کنید نفرت دارید، هرگز وسوسه نشوید که‌این مساله را با همکاران دیگر در میان بگذارید. هرگز دیگران را به زور با خود همراه نکنید؛ مثلا با چنین عباراتی «جسیکا اخلاقی دارد که من آن را نمی‌پسندم؛ تو‌این طور فکر نمی‌کنی؟» ساتون اشاره می‌کند که همه ما میل داریم که برای عقاید شخصی خود تایید دریافت کنیم اما باید در مقابل‌این میل مقاومت کنیم. ساتون می‌گوید: «از آنجا که احساسات سرایت می‌کنند، می‌توانید هر کسی را تخریب کنید». علاوه بر آن، شکایت درباره کسی که در دفتر شما کار می‌کند می‌تواند تاثیر منفی بر خودتان بگذارد.‌این کار می‌تواند باعث شود که شما غیرحرفه‌ای تلقی شوید یا به عنوان یک انسان پیچیده شناخته شوید. اگر به‌این نتیجه رسیدید که باید احساسات خود را بروز دهید، شبکه حامی‌خود را با دقت انتخاب کنید. در حالت ‌ایده‌آل، افراد را از خارج از سازمان انتخاب کنید.

فکر کنید که شاید مقصر شما باشید نه آنها
وقتی توانستید عکس‌العمل‌های خود را کنترل کنید، فکر کنید که چرا از آن شخص خوشتان نمی‌آید.‌ آیا موضوع خاصی وجود دارد که باعث خشم شما می‌شود؟‌ آیا به ‌این خاطر است که او با شما تفاوت دارد؟‌ آیا او شما را به یاد پدرتان می‌اندازد؟ آرزو می‌کردید شغل او را داشتید؟ حسادت و سایر احساسات منفی می‌تواند باعث شود که به اشتباه درباره دیگران قضاوت کنیم وبا آنها رفتار نامناسبی داشته باشیم. ساتون می‌گوید «وقتی کسی بهتر از ما کار می‌کند، ما میل داریم آنها را تحقیر کنیم یا به تمسخر گیریم». تفاوت‌ها می‌توانند باعث شوند که ما مغرضانه رفتار کنیم. او می‌گوید «الگوی مورد علاقه ما در دنیا، خودمان هستیم؛ هر چه تفاوت رفتارکسی از ما بیشتر باشد، بیشتر احتمال دارد که نسبت به او عکس‌العمل منفی نشان دهیم.» بر رفتارها تمرکز کنید نه بر ویژگی‌هایی که به نظرتان آزاردهنده است.‌این کار به شما کمک می‌کند که کلیشه‌ها را ازریشه‌های واقعی تنفر تشخیص دهید. ساتون می‌گوید «با‌ این فرض شروع کنید که شاید‌این شخص کارهایی انجام دهد که مورد تایید یا علاقه شما نباشد اما ‌این احتمال هم هست که او انسان خوبی باشد». وقتی بیشتر بفهمید چه موضوعی شما را آزار می‌دهد، می‌توانید به نقش خود در‌این مساله پی ببرید. ساتون می‌گوید: «منطقی است اگر فکر کنید که خودتان بخشی از مشکل هستید». با خودتان و سهم خود در بروز مشکل صادق باشید و به عواقب رفتارتان فکر کنید. ساتون هشدار می‌دهد «اگر هر جایی که می‌روید کسی هست که از او متنفر باشید، ‌این نشانه بدی است».

زمان بیشتری را با آنها بگذرانید
ساتون می‌گوید: «یکی از بهترین روش‌هایی که می‌تواند به شما کمک کند تا شخصی را که به او علاقه ندارید، دوست داشته باشید ‌این است که با او روی پروژه‌ای کار کنید که نیاز به همکاری دارد.» شاید به نظر عجیب باشد چون احتمالا هر وقت آن شخص را در یک اتاق ببینید دلتان می‌خواهد با فریاد از آنجا خارج شوید. اما اگر با هم کار کنید، احتمالا قادر خواهید بود که او را بهتر درک کنید و شاید بتوانید حتی احساسات مشترک پیدا کنید. گولمن می‌گوید: «در‌این صورت شاید به جای خشم، احساس شفقت کنید».
شاید متوجه شوید که برای رفتار او دلایلی وجود دارد: استرس در خانه، فشار از طرف رییسش، یا شاید سعی کرده کاری را که شما از او خواستید انجام دهد و شکست خورده است. گذراندن وقت بیشتر با حریف به شما ‌این فرصت را می‌دهد که بتوانید تجربیات مثبتی داشته باشد. اما قبل از آنکه کاری را که با شخصی که به او علاقه ندارید شروع کنید، یادتان باشد که یک استثنا وجود دارد: ساتون می‌گوید «اگر او به مسائل اخلاقی هتک حرمت می‌کند، در‌این صورت دور ماندن از او استراتژی نادرستی نیست».

ارائه فیدبک را فراموش نکنید
اگر هیچ‌کدام از روش‌های بالا موثر نبود، شاید خالی از فایده نباشد که به همکارتان فیدبک بدهید. شاید آنچه به نظر شما آزاردهنده است، از دید او یک روش حرفه‌ای باشد. ساتون می‌گوید «فکر نکنید که آن شخص می‌داند که از نظر دیگران چگونه انسانی است». البته نباید برای هر کاری که برای شما آزاردهنده است به او زخم زبان بزنید. بر رفتارهایی که تحت کنترل او هست تمرکز کنید و توضیح دهید که ‌این رفتارها چگونه بر شما و کارتان اثر می‌گذارد. اگر در‌این کار دقت کنید، می‌توانید به او در توسعه خود آگاهی و افزایش تاثیرگذاری کمک کنید.
اما با احتیاط عمل کنید. گولمن می‌گوید: «تاثیر فیدبکی که می‌دهید بستگی به هنر شما به عنوان برقرارکننده ارتباط و فراگیر بودن درک آن شخص به عنوان یک انسان دارد». اگر احساس می‌کنید که او پذیرنده فیدبک است و شما می‌توانید یک گفت‌وگوی متمدن بر مبنای مسائل کاری داشته باشید، در ‌این صورت ادامه بدهید و به آهستگی قدم بردارید. اما اگر او شخصی است که شک دارید شاید کینه جو یا عصبانی باشد یا‌ این مساله را یک تضاد شخصی تلقی کند، ریسک نکنید.
گولمن می‌گوید «خطری که در رابطه با فیدبک‌های احساسی وجود دارد ‌این است که آنها مسائل را شخصی تلقی کرده و موضوع بغرنج‌تر شود». همچنین شما باید آمادگی شنیدن فیدبک درباره خودتان را هم داشته باشید. اگر از او خوشتان نمی‌آید، او هم احتمالا نظر بهتری درباره شما ندارد.

به موضوع اهمیت ندهید
ساتون پیشنهاد می‌کند در موقعیت‌هایی که واقعا گرفتار شده‌اید یا نمی‌توانید فیدبک بدهید، «هنر جالب تفکیک احساسی را به کار ببرید یا به موضوع اهمیت ندهید». با نادیده گرفتن رفتارهای رنج آور، اثر آن را بر روی خود خنثی خواهید کرد. گولمن توضیح می‌دهد: «اگر وجود او دردناک است، اما شما درد را احساس نمی‌کنید پس هیچ مشکلی وجود ندارد.» با ‌این نوع چارچوب بندی که تشخیص آن به عهده خودتان است، می‌توانید در مواقعی که کنترل شما کم است یا اصلا کنترل ندارید موثر باشید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ابتدا عکس‌العمل خود را نسبت به رفتارها مدیریت کنید.
• تفکیک احساسی را تمرین کنید تا رفتار شخص دیگر نتواند شما را آزار دهد.
• برای شناخت آن شخص و درک بهتر‌این مساله که چه موضوعی باعث برانگیختگی او می‌شود، وقت بگذارید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که همه تقصیرها متوجه آن شخص است، شاید شما هم نقشی داشته باشید.
• احساس ترحم دیگران را که ممکن است به طور ناعادلانه تحت تاثیر منفی بودن شما قرار بگیرند یا احتمال دارد درباره شما قضاوت منفی کنند، بر نیانگیزید.
• اگر نمی‌توانید بر کار تمرکز کنید یا از یک تضاد شخصی جلوگیری کنید، در‌این صورت فیدبک بدهید.
• در‌این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.


موردکاوی شماره 1
او را بشناسید
برونو وست که یک مدیر ارشد اجرایی در زمینه تکنولوژی است، مسوول تیم یکپارچه سازی بعد از ادغام است که اعضای ‌این تیم شامل کارمندان هر دو شرکت ادغام شده می‌باشد. او می‌گوید: «محیط کارجدید بسیار پرمسوولیت بود؛ چرا که شامل ضرب‌الاجل‌های سختگیرانه و روزهای کاری بی پایان بود.» مسوولیت هری به عنوان مدیر عامل یکی از شرکت‌ها، بسیار پرچالش بود. سبک رفتار او نیشدار بود و اغلب به صورت تحقیرآمیز صحبت می‌کرد. او حتی اطلاعات مهم را از برونو و دیگران نیز مخفی می‌کرد. برونو از هری ناامید شده بود، اما خیلی سعی می‌کرد که پیشداوری نکند. او می‌گوید: «همیشه از خودم می‌پرسم‌ آیا واقعا من از‌این شخص خوشم نمی‌آید یا تجربه و سابقه آنها باعث می‌شود که رفتاری متفاوت نسبت به من از خود نشان دهند.» برونو می‌دانست که چه از هری خوشش بیاید و چه نیاید، در هر صورت موفقیت شغل او به هری وابسته است. او تصمیم گرفت که با همکاران هری در شرکت سابق آنها وقت بگذارد تا بفهمد دستاوردهای هری چه بوده است. آنها درباره تجربه هری و سابقه طولانی‌اش در آن سازمان زیاد صحبت می‌کردند. برونو، هری را به شام در بیرون از شرکت دعوت کرد و به او فرصت درد دل داد. برونو می‌گوید: «او نگرانی‌های زیادی را ابراز کرد و به نظر مستاصل می‌رسید.» سپس او از هری خواست تا درباره پروژه‌هایی صحبت کند که از همکاران سابقش درباره آنها شنیده بود. هری با افتخار درباره کارهای تیمی ‌خود در گذشته صحبت می‌کرد؛ زمانی که با همکاران تا دیروقت کار می‌کردند و موفقیت‌ها و دستاوردهایشان را شریک می‌شدند. بعد از شام، برونو احساس کرد که هری را بهتر می‌شناسد.
بعد از آن در جلسات تیمی، برونو آرام آرام شروع به درخواست از هری برای تعریف کردن تجربه‌هایش به عنوان یک آموزگار برای آنها کرد. او می‌گوید: «این حرکت باعث دوستی می‌شد. او دلش می‌خواست که کارمندان شرکت جدید، دستاوردهای گذشته او را ارج نهند. همه در شرکت قبلی ارزش والای او را می‌دانستند، اما او احساس می‌کرد که باید خودش را دوباره اثبات کند.» وقتی دیگران نظرات هری را جویا می‌شدند، او بیشتر همکاری می‌کرد و تجربه خود را اثبات می‌کرد. برونو نیز اکنون با هری راحت تر کار می‌کرد. هری سرانجام شرکت را ترک کرد، اما خاطره خوشی برای همه به جا گذاشت.


موردکاوی شماره 2
داشتن یک چشم‌انداز سالم
وقتی الکس وانیر که مسوول لجستیک در ارتش کانادا بود از یک دوره خدمت وظیفه‌اش از قندهار برگشت، از او خواسته شد که زیر نظر سرگرد نیوتن کار کند که مسوول تدارکات بخش پتاواوا به فاصله یک و نیم ساعت از اتاوا در کانادا بود. نظر الکس درباره سرگرد ‌این بود که او بسیار سرد و ‌ایرادگیر است. ازآن بدتر‌اینکه سرگرد اغلب کارهای خودش را هم به الکس محول می‌کرد. الکس می‌گوید: «او از من کارهایی را می‌خواست که انجام آن بر عهده خودش بود و البته کارهایی که برای من مناسب نبود.» سرگرد هیچ‌وقت با افراد زیردست خود مشورت نمی‌کرد و به نظر می‌رسید که بسیار خودمحور است. او از الکس می‌خواست که نظر خود را درباره چگونگی تامین برخی ملزومات بگوید و وقتی الکس نظرش را که از دید او نظر شخص خودش تلقی می‌شد به او می‌گفت، سرگرد ‌ایده‌های او را بدون آنکه اسمی ‌از الکس بیاورد به فرمانده ابلاغ می‌کرد. الکس می‌گوید: «من هرگز از کار کردن با او لذت نمی‌بردم. او بسیار ریاست طلب بود و فکر می‌کرد از همه بالاتر است.»
الکس سعی می‌کرد کاری نکند که مجبور شود با سرگرد برخورد کند. از آنجایی که سرگرد، رییس او بود‌ این کار همیشه امکان پذیر نبود. او می‌گوید: «من فقط کارهای خودم را انجام می‌دادم.» او می‌دید سرگرد با همه همین طور رفتار می‌کند. او می‌گوید: «وقتی به او نگاه می‌کردم با خود فکر می‌کردم او پیچیدگی‌های روانی دارد». الکس نزد دوستانش در خارج از اداره رفت تا با آنها درد دل کند. یک بار الکس فکر کرد بهتر است نزد رییس کارکنان برود و به او بگوید چه اتفاقی در حال وقوع است، اما بعد بیشتر در ‌این باره فکر کرد. او می‌گوید: «احساس کردم کار من ‌این نیست که بروم و برای او دردسر ‌ایجاد کنم.» به علاوه، او نمی‌خواست به عنوان یک فرد شاکی شناخته شود و مطمئن نبود که بیان‌ این مسائل، کمکی به حل مشکل کند. از آنجایی که پست‌ها در ارتش به سرعت عوض می‌شوند، الکس تصمیم گرفت که منتظر بماند. بالاخره، سرگرد به پست دیگری منتقل شد و الکس به مدت چهار ماه جای او را گرفت. ‌این برای او تجربه خوبی بود چون دیگران به او می‌گفتند که رفتارش بسیار بهتر از سرگرد قبلی است. الکس نیز می‌گوید که هیچ ناراحتی از سرگرد قبلی ندارد. او معتقد است که‌ این تجربه باعث شد که خودآگاهی بیشتری کسب کند. «اغلب از خود می‌پرسم،‌ آیا من رفتار بهتری با زیردستانم دارم؟» سرانجام، او احساس می‌کند که به ‌این خاطر رییس بهتری است.

رفتار متناقض باعث تضعيف رفتار مديريت مي شود

بنام خدا

اگر با دقت به تکنیک‌های مدیریتی بنگرید، مشاهده خواهید کرد که علت موفقیت مدیران موفق در روابط اعتماد محور آنها با کارکنانشان نهفته است.

اعتماد، سبب پرورش کارمندانی وفادار و با انگیزه می‌شود. اعتماد در گذر زمان ایجاد می‌شود، اما اگر مدیران رفتارهای متناقض از خود نشان دهند یا به گونه‌ای عمل کنند که غیرقابل پیش‌بینی باشند، ممکن است به سرعت به این اعتماد صدمه وارد شود. به همین دلیل مهم است که از اهمیت رفتارهای سازگار و غیرمتناقض مدیر آگاه شویم.
اگر به یک گروه 100 نفره از مدیران موفق دقت کنید، مشاهده خواهید کرد که شیوه مدیریت آنها کاملا با هم متفاوت است. برخی دموکرات و برخی دیگر مستبد هستند. برخی اختیارات خود را به زیردستان تفویض می‌کنند و برخی نمی‌کنند. برخی منطقی و برخی دیگر باانگیزه‌اند. این تفاوت‌ها باعث می‌شوند تعیین عناصر کلیدی در زمینه مدیریت موفق دشوار شود. با این وجود، آنچه مشخص است این است که اغلب این 100 مدیر موفق قادر بوده‌اند سطح ثابتی از اعتماد را ایجاد کنند. کارمندان زیردست این مدیران به آنها اعتماد دارند و اطمینان دارند که تصمیمات مناسبی اتخاذ می‌کنند و با آنها عادلانه رفتار می‌کنند. از سوی دیگر اگر 100 مدیر غیرموفق را بررسی کنید، عکس این مطالب را مشاهده خواهید کرد. کارمندان به مدیران خود اعتماد ندارند و کمبود صمیمیت بین آنها کاملا مشهود است. چرا؟
علت این اتفاقات یک راز نهفته نیست. حس اعتماد زمانی که مدیران رفتار باثبات و قابل پیش‌بینی از خود ارائه می‌دهند، افزایش می‌یابد. این استدلال منطقی به نظر می‌رسد، چراکه ثبات و قابل پیش‌بینی بودن رفتارها، عنصر کلیدی ایجاد حس اعتماد است. چگونه فردی می‌تواند به یک پدیده کاملا تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی نظیر هوا اعتماد کند؟
متاسفانه، در جریانات روزمره کاری، مدیران چندان به رفتار خود توجه نمی‌کنند تا بتوانند به کارمندانشان اطمینان دهند که قابل پیش‌بینی هستند و کارمندان می‌توانند به آنها اعتماد کنند.

دام‌هایی که باید مراقب آنها باشیم
• رفتار متناقض مهم‌ترین عاملی است که سبب از بین رفتن اعتماد و وفاداری کارکنان می‌شود. به عنوان مثال اگر در جلسات فردی با کارکنان فردی تندخو و در جلسات گروهی مهربان‌تر و صمیمی‌تر هستید، این سوال برای کارمندان پیش می‌آید که کدامیک از این دو حالت شخصیت واقعی شماست. نتیجه طرح چنین سوالاتی مشخص است: کاهش اعتماد.
• ایجاد تغییر در فلسفه‌های مدیریتی نیز ممکن است مشکل‌زا باشد. به عنوان مثال، مدیرانی که گاهی اوقات مستبد و گاهی اوقات تابع اصول دموکراتیک هستند، سبب گیج شدن کارمندان می‌شوند. در چنین وضعیتی کارکنان درک می‌کنند که نمی‌توانند رفتار مدیرشان را پیش‌بینی کنند یا به وی وابسته باشند. آنها نمی‌توانند درک کنند که چه چیز ممکن است از سوی مدیر پذیرفته یا رد شود. از آنجایی که مردم به آنچه که نمی‌توانند آن را پیش‌بینی کنند، اعتماد نمی‌کنند، نتیجه چنین رفتاری سردرگمی کارکنان و کاهش میزان اعتماد آنهاست.
• رفتارهای متناقض یا متفاوت با کارکنان نیز می‌تواند مشکل‌زا باشد. به‌رغم اینکه رفتار مشابه با همه کارمندان غیرممکن است، آنها نیاز دارند کاربرد قوانین رسمی و غیررسمی را مشاهده کنند و درک کنند که شیوه‌های مدیریتی و ارتباطی ثابتی برای تمامی کارکنان اعمال می‌شود. با توجه به اینکه ممکن است برخی رفتارهای متفاوت مشاهده شود، مهم است که کارمندان درک کنند که علت واکنش‌های متفاوت در مقابل کارمندان چیست.
• سخنان مناسب اما عملکرد متناقض: مدیرانی که سخنرانی‌های خوبی ارائه می‌دهند، اما رفتارشان در تناقض با صحبت‌هایشان است، به سرعت همه را به خود مشکوک می‌کنند. به عنوان مثال مدیری که مدام درباره ارزش اظهارنظر کارمندان در نزد خود صحبت می‌کند، اما هنگام ارائه نظرها از سوی کارمندان، آنها را بی‌درنگ رد می‌کند، به عنوان مدیری تلقی می‌شود که نمی‌توان به وی اعتماد کرد.

توصیه‌هایی برای دوری گزیدن از رفتارهای متناقض
• تلاش کنید باورها و فلسفه اصلی مدیریتی خود را درک کنید و رفتارهای خود را زیر ذره‌بین قرار دهید تا متوجه شوید که آیا رفتارتان با گفتارتان مطابقت دارد یا خیر. مشاهده رفتارهای متناقض در حین این بررسی‌ها معمول است. اما شما می‌توانید با شفاف بودن در مورد باورهایتان و انجام اقداماتی مطابق با این اهداف، بسیاری از تناقض‌ها را برطرف کنید.
• سعی کنید شخصیت‌تان در برخوردهای شخصی و تعاملات گروهی و دسته‌جمعی یکسان باشد. این تفکر که در برخوردهای شخصی می‌توانید تنها به این دلیل که مکالمه شما خصوصی است، متفاوت برخورد کنید، کاملا اشتباه است.
• زمان‌هایی را صرف توضیح تصمیماتتان به کارکنان کنید. به ویژه هنگامی که این تصمیمات موجب برخوردهایی متفاوت با افراد متفاوت می‌شود، اهمیت این موضوع دو چندان می‌شود. اگر کارمندان دلایل شما را درک کنند، احتمال اعتماد نکردنشان به تصمیمات شما بسیار کاهش می‌یابد. به طور کلی فقدان ارتباطات سبب می‌شود کارمندان در درک کردن مدیران با مشکل مواجه شوند. حتی اگر مدیر فردی باثبات باشد، در صورتی که کارمندان نتوانند وی را درک کنند، شخص مدیر فردی غیرقابل پیش‌بینی تلقی خواهد شد.

نتیجه‌گیری
یکی از مواردی که در ایجاد روابط مبتنی بر وفاداری با کارکنان موثر است، رفتار باثبات می‌باشد. با توجه به اینکه ممکن نیست فردی کاملا باثبات و قابل پیش‌بینی به نظر برسد، مهم است ارتباطات مناسبی با کارمندان برقرار شود تا آنها درک کنند که چرا ممکن است شاهد رفتارهای متناقض از سوی شما باشند. این درک به آنها کمک می‌کند، بتوانند رفتارهای مدیریتی بحث‌برانگیز را توجیه کنند. بدین ترتیب زیربنای حس اعتماد شکل می‌گیرد.

اخلاق كار

در ادامه ویژگی‌هایی چون سخت‌کوشی، ارج نهادن به کار و تلاش، روحیه همکاری و مشارکت در کار، تعلق و تهعد به کار و وظایف شغلی، مسؤولیت‌پذیری، صرفه‌جویی در بهره‌گیری از منابع، خلاقیت و ابتکار عمل داشتن ، خودگردانی و تسلط به کار ، نظم و دقت در کار ، وقت شناسی و خوش قول بودن، درستکاری و پرهیز از تقلب و فریب و مفاسد اقتصادی را از جمله مهمترین مؤلفه‌های اخلاق کار معرفی کردند که مبنا و پایه تحقیقات صورت گرفته ایشان بود. در این مرحله از تحقیقات جامعه آماری ایشان کارکنان دانشگاه آزادی اسلامی کشور بودند که نتایج مشترک مطالعات متعدد اخلاق کار به ویژه مطالعات انجام شده در کمیته اخلاق کار مرکز تحقیقات استراتژیک را می‌توان به صورت اجمالی در قالب موارد زیر عنوان داشت:

اخلاق کار از اندازه متوسط شاخص بالاتر بوده است و متمایل به نمره 4 از مقیاس 1 تا 5 است. این امر نشان می‌دهد که وضعیت کشور در شاخص ترکیبی اخلاق کار از سطح متوسط بالاتر است. میانگین شاخص اخلاق کار در مقیاس 1 تا 5، 3.61 بدست آمده که نشان می‌دهد از سطح متوسط بالاتر است. میانگین اخلاق کار مردان 3.67 و میانگین اخلاق کار زنان 3.53 بدست آمد که نشان می‌دهد کارکنان مرد به موازین اخلاقی کار پایبندترند. البته در مجموع در هر دو گروه نسبتاً از سطح متوسط بالاتر است.

در بین ابعاد مختلف اخلاق کار، نگرش به ثروت و سرمایه نامطلوب بوده و میزان آمادگی و تمایل به تولید ثروت، سوداندوزی و کسب ثروت در مرتبه آخر قرار دارد.

تفاوت معنی داری بین اخلاق کار مردان و زنان مشاهده شده است و متوسط نمره شاخص اخلاق کار مردان بیش تر از زنان است و این وضعیت را شاید بتوان به دلیل توجه و دغدغه زنان در کشور نسبت به امور خانه‌داری علاوه بر وظایف شغلی قابل تفسیر دانست.

بین سن و اخلاق کار رابطه مستقیم مشاهده شده است، هم‌چنین بین سابقه کار و اخلاق کار رابطه مستقیم مشاهده شده است. یعنی هر چه سن و سابقه کار بالاتر می‌رود، میزان پایبندی به موازین اخلاقی در کار و فعالیت‌های اقتصادی نیز بیشتر می‌شود.

در کنار این نتیجه مشاهده شده که: بین نوع استخدام کارکنان (قراردادی، پیمانی و رسمی) با اخلاق کارشان تفاوت معنی دار مشاهده شده است. به طوریکه اخلاق کار قرادادی‌ها بیشتر از پیمانی و پیمانی بیشتر از رسمی بوده است.

همچنین بین سطح تحصیلات و اخلاق کار رابطه معنی دار معکوس مشاهده شده است. بدین معنا که میزان متوسط شاخص اخلاق کار در بین افراد با تحصیلات بالاتر، کمتر از میزان متوسط شاخص اخلاق کار در بین افراد با تحصیلات پایین‌تر است.

در تبیین نتایج مطالعات اخلاق کار، ساختار دولتی شغل و فعالیت اقتصادی سهم قابل توجهی دارد. به گونه‌ای که با کاهش میزان تصدی‌گری دولت در بخش‌های مختلف اقتصادی، سهم بخش خصوصی و در نتیجه میزان کارآفرینی و خلاقیت در جامعه بهبود خواهد یافت و به موازات تغییر موضع دولت از متصدی به ناظر، شاهد بهبود شاخص های اخلاق کار در کشور خواهیم بود.

تعدادی از راه‌کارهای زیر نیز که در مطالعات متعدد بر آنها تأکید شده، برای تقویت اخلاق کار در این جلسه پیشنهاد شدند:

1 - تدوین و اجرای سیاست‌های تقویت اخلاق کار در جامعه.

2 – تشویق کار و کارآفرینی در جامعه و مقابله با نگرش‌های ضدکارآفرینی

3 – الگوسازی و معرفی کارآفرینان از طریق رسانه‌ها برای جامعه.

4 – توجه به نقش خانواده و متون آموزشی

5 – تقویت نظام شایسته‌سالار و رفع تبعیض‌های ناروا در گزینش، استخدام، ترفیع و ارتقاء شغلی، آموزش و تحصیلات و تأکید بر شاخص اخلاق کار در نظام ارزشیابی کارکنان و مدیران.

6 – تقویت و بهبود محیط‌های کاری و توجه به الزامات کار شایسته .

7 – تقویت نظام اداری و مدیریتی

8– اصلاح قوانین محدود کننده کارآفرینی و اجرای دقیق قوانین مربوط به کار و برخورد با مجرمان و متخلفان.

9– جلوگیری از هر گونه رانت و مفاسد اقتصادی.

در ادامه برخی از شرکت کنندگان در نشست که شامل جمع صاحبنظران و نمایندگان وزارت‌خانه‌ها، سازمان‌ها، بانک‌ها، بخش خصوصی و مراکز علمی در حوزه اخلاق و فرهنگ کار و مدیریت منابع انسانی بودند، به مسائل و مشکلات موجود در ادارات و سازمان‌ها و ساختارهای فعلی پرداختند و بر لزوم توجه به روش‌های کیفی، تاریخی و فرهنگی در مطالعات اخلاق کار، توجه به الزامات کاری برای زنان، فرهنگ‌سازی، الگوسازی، نمادسازی و آموزش اخلاق کار در مدارس و دانشگاه‌ها، رسانه‌ها و مراکز فرهنگی تأکید کردند.

در ادامه بحث نیز فرصتی در اختیار بنده به عنوان یکی از نمایندگان بخش خصوصی قرار گرفت که در آن چالش‌ها و موانع بر سر راه توسعه و نهادینه کردن اخلاق کار در جامعه و سازمان‌ها را مورد بررسی قرار داده و راه‌کارها و پیشنهادهایی را به منظور تسهیل و فراهم سازی زمینه‌های تبلور آن در سطح خرد و کلان بیان نمایم.

همچنین در زمان اندک در اختیار سعی کردم تا بحث شناسایی، مدیریت و جاری سازی ارزش‌های سازمانی را مبتنی بر تدوین کدهای اخلاقی بومی شده متناسب با آن ارزش‌ها و همچنین شرایط و ویژگی‌های خاص هر سازمان، مطرح نموده و در انتها نمونه‌ها و شیوه‌های موفق پیاده‌سازی این موضوعات را با گریزی سریع بر اهمیت و جایگاه آن مطرح نمایم.

بهرحال جلسه پرباری بود و امیدوارم شاهد عملیاتی شدن نتایج این‌گونه مطالعات و میزگردها در جامعه باشیم.

مديريت نخبگان

بنام خدا

شرکت‌ها همیشه می‌گویند کارکنان ارزشمندترین دارایی آنها است. اما کوین رایان فکر می‌کند که معدودی از آنها به این حرف عمل می‌کنند. او عقیده دارد مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل، مدیریت نخبگان است.

فکر نمی‌کنم برای استخدام، علمی وجود داشته باشد. اما من برخی کارها را به‌صورت متفاوتی انجام می‌دهم. فرآیند استخدام اغلب سه جزء دارد: سوابق، مصاحبه و بررسی معرف‌ها.

بیشتر مدیران به سوابق و مصاحبه ارزش زیادی می‌دهند و برای معرف‌ها ارزشی قائل نمی‌شوند. اما معرف‌ها بیشترین موضوعیت را دارند. این یک تجربه عالی است که هرگز با افراد مصاحبه نکنید و آنها را فقط بر مبنای بررسی معرف‌ها استخدام کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. مطمئنم که اکثر شرکت‌ها در صورت انجام این کار، استخدام‌های بهتری خواهند داشت.

سوابق برای بررسی ویژگی‌های اساسی مورد نیاز برای یک شغل، خوب هستند. اما نه برای بیشتر از این. مشکل اصلی مصاحبه‌ها در این است که ناممکن است بتوان از تاثیرگذاری افراد خوش‌صحبت و جذاب اجتناب کرد. همه انواع مطالعات نشان می‌دهند که چقدر ظاهر افراد، ادراک ما از آنان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.

سوابق و مصاحبه، همچنین شما را در مورد بزرگ‌ترین مشکلات بالقوه هشیار نمی‌کند. وقتی کسی در شغلی موفق نمی‌شود، اغلب این موضوع به دلیل کمبود مهارت‌های فنی نیست، بلکه به خاطر موارد نامشهودی است که در مصاحبه مشخص نمی‌شوند. آیا حواس او به جزئیات هست یا نه؟ آیا با دیگران خوب کار می‌کند؟ با همکارانش چگونه برخورد می‌کند؟ معرف‌ها در واقع تنها راه فهمیدن این چیزها هستند. خصوصیات اساسی که من به دنبال آن هستم، موفقیت و اشتیاق است.

واقعیت این است که به ندرت به افراد موفق اجازه داده می‌شود سازمان را ترک کنند: آنها توسط کارفرماهای قبلی در شرکت‌های دیگر استخدام شده‌اند.

فرض بر این است که بررسی سوابق فرد از طریق معرف‌ها ارزش زیادی ندارد، چون افراد از زدن حرف‌های منفی در مورد دیگران هراس دارند. این نگرانی درست است، چون ممکن است در این زمینه شکایت‌هایی صورت بگیرد. اما راه‌حل این موضوع کنکاش کردن در سخنان افرادی است که رک و راست حرف می‌زنند. اغلب، اینها کسانی هستند که یا شما به شخصه می‌شناسید یا برای یافتن آنها می‌توانید شبکه بسازید.

نمی‌توانید تنها روی نام‌هایی تکیه کنید که متقاضی معرفی کرده است، کاملا مشخص است که این کار در مورد کسی که بیست‌ودو ساله است و تازه از دانشگاه خارج شده، مشکل است. اما برای کسب اطلاعات در مورد کسی که پانزده سال سابقه کار دارد و تا به حال در دو یا سه شرکت کار کرده، باید از راه‌های متعددی استفاده کنید.

کاریابی‌ها این کار را با تماس‌های تلفنی بسیار زیاد انجام می‌دهند و ما هم تلاش می‌کنیم همین کار را انجام دهیم. ما برای یافتن شماره تماس‌های مشترک به لینکدین هم نگاهی می‌اندازیم.

افراد در مورد قواعد سرانگشتی مشخصی در مدیریت نخبگان صحبت می‌کنند. یکی از آنها این است که کارکنان عالی در شرکت‌ها اغلب حقوق کمی دریافت می‌کنند. این موضوع به طور معمول واقعیت دارد و شما باید سیستم جبران خدمات خود را به سمت پرداخت بر مبنای عملکرد سوق داده و به شکل بهتری به آنها پاداش دهید. قاعده دیگر این است که افراد درجه یک اغلب افراد درجه یک را استخدام می‌کنند، اما افراد درجه دو افراد درجه سه را استخدام می‌کنند. فکر می‌کنم این درست است، اما به دلیلی غیر از آنچه اغلب مردم می‌پندارند.

دلیل اینکه افراد درجه دو، افراد درجه سه را استخدام می‌کنند این نیست که از سوی افراد بااستعدادتر احساس تهدید می‌کنند، بلکه این است که اکثریت مردم دوست ندارند برای روسای متوسط کار کنند.

به این فکر کنید: آیا تاکنون شنیده‌اید کسی بگوید، «کاری به من پیشنهاد شده، کسی که من برایش کار خواهم کرد خیلی تحسین‌برانگیز نیست. اما من به هر حال این کار را می‌پذیرم». این کاری نیست که افراد بااستعداد اغلب انجام دهند.

جزء دیگری از تفکر مرسوم این است که افراد در اساس، شغل خود را به دلیل دوست‌نداشتن مدیران ترک می‌کنند. این هم درست است. وقتی افراد دابل‌کلیک را ترک می‌کردند با آنها مصاحبه خروج انجام می‌دادیم و کم و بیش همیشه آنها به خاطر یک مدیر، شرکت را ترک می‌کردند. من در این مورد با مدیرانم صحبت کرده‌ام: اگر افراد خوب گروه شما را ترک کنند، مسوولیت آن متوجه شما است. می‌خواهم همه مدیران ارشدمان بر این موضوع تمرکز کنند.

این مساله به ویژه در فضای اینترنت مهم است، جایی که تقاضای زیادی برای کارکنان خوب وجود دارد و آنها انتخاب‌های زیادی دارند. فکر می‌کنم مشکل‌ترین بخش یک استخدام جدید، توانایی به آخر رساندن کار است.

برخی افراد درک نمی‌کنند که تجزیه و تحلیل‌ها فقط وقتی مفید هستند که منجر به تصمیم‌گیری و انجام کار شوند.
در میان همه وظایف یک مدیرعامل، داشتن دغدغه نخبگان بزرگ‌ترین بازدهی را به بار می‌آورد. اطمینان حاصل کنید فضا خوب است، افراد در حال یادگیری هستند و اینکه آنها می‌دانند ما هر روز در حال سرمایه‌گذاری روی آنها هستیم. من همواره در این مورد می‌اندیشم. اما هنوز احساس می‌کنم به حد کافی در این زمینه کاری نکرده‌ام.
اگر مدیران عامل هیچ کاری به جز مدیر استعدادپروری نکنند، به عقیده من شانس قابل قبولی برای عملکرد بهتر شرکت‌هایشان وجود خواهد داشت.

مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد فرآیند کاری

بنام خدا

این گزارش ، بعنوان بخشی از یک پروژه جامع ، حاصل یک مطالعه موردی است که در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI ) ، از بین معدود سازمان هایی که در شهر اولستر مدیریت کیفیت فراگیر  ( TQM )  و مهندسی مجدد فرایند کاری ( BPR ) را در مقیاس وسیع پیاده نموده اند ، انجام شده و در آن آخرین پروژه مهندسی مجدد شرکت مذکور در قالب مفاهیم مشخص تئوری تشریح می گردد که شامل مفهوم BPR و نیز شرایط خاصی است که اجرای عملی و موثر BPR را امکان پذیر می نماید. همچنین مواردی از قبیل تأثیر بروز بحران بعنوان انگیزه لازم جهت پیاده سازی BPR و کارآمدترین روش اجرای آن ، نقش فناوری اطلاعات(IT) ، دستاوردهای احتمالی BPR ، تعامل بین TQM ، BPR و چگونگی کاربرد این دو عامل مکمل در تغییرات مدیریتی و در راستای پیشرفت شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد . در واقع به پشتوانه دیدگاهی دورنگر و راهکاری موثر جهت تحول درون سازمانی ، که خود در برگیرنده اجزای بسیاری می باشد، اهداف TQM ، BPR  در شرکت   BTNI    تا حد زیادی محقق گردیده اند.

مقدمه
مطالعه موردی که در طی این گزارش تشریح می گردد شامل بخشی از یک پروژه جامع تر در خصوص مدیریت تغییرات بصورت کلی و نیز دو رویکرد مجزا بطور اخص می باشد. یکی از اهداف این پروژه تحقیق در خصوص آگاهی و درک کلی جهت بکارگیری BPR  در صنایع ایرلند شمالی و دیگری مطالعه در مورد تعامل رویکردهای بنیادی( BPR  ) و مرحله ای (TQM ) در تغییرات مدیریتی در کشور مذکور بوده و اینکه آیا این دو عامل در قالب مفاهیم عملی دنیای واقعی قابل اجرا هستند یا خیر نیز از موضوعات قابل توجه می باشد.
موضوعات تئوری
از دیدگاه مدیران اجرایی ایرلنـدشمالـی خصوصاً در شرکت های کوچک و متوسـط مفاهیم TQM ، BPR  قبل از آنکه پاسخگوی مسائل باشند خود سوال برانگیز هستند. بحث های مطروحه عمدتا مربوط می شوند به ماهیت واقعی BPR و شرایط مطلوب برای بکارگیری آن به ویژه اینکه آیا بروز بحران انگیزه لازم جهت این موضوع می باشد یا خیر، موثرترین نحوه اجرای BPR، نقش فناوری اطلاعات(IT)، دستاوردهای احتمالی BPR، تفاوت های مابین TQM و BPR و اینکه آیا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر استفاده شوند یا نه. در اینجا دو نکته اساسی مطرح می شود نخست اینکه TQM و BPR دو رویکرد جداگانه جهت تغییرات سازمانی هستند که وجه تمایز آنها میزان اثر بخشی و نو آوری حاصل از هر کدام و نیز ریسک های مربوطه می باشند، و ثانیا BPR صرفا یک ابزار استاندارد TQM بوده و تغییرات فرهنگی و انضباطی ناشی از TQM نیز ضامن اجرای موفقیت آمیز  BPR  می باشد.
مطالعه موردی
شرکت BTNI
مطالعه موردی که جهت بررسی موارد فوق الذکر انجام شد توسط شرکت BTNI مدیریت گردید که خود بواسطه شرایط خاص حاکم بر ایرلند شمالی، یک شرکت نیمه مستقل می باشد. به نقل از مدیر بخش پشتیبانی کیفیت BTNI، این شرکت تنها به خود متکی است و بایستی جهت بقاء خود تلاش نماید. درواقع BTNI از نظر مدیریت کیفیت و تغییرات در بریتانیا  و در سطح بین المللی شرکتی پیشرو محسوب می شود که تا کنون موفق به دریافت این جوائر گردیده است: جایزه کیفیت ایرلند شمالی (دو بار) ، جایزه ممتاز کیفیت ایرلند، جایزه کیفیت جامع شرکت مادر (چهار بار)، و جایزه کیفیت بریتانیا. BTNI با گردش سرمایه ای حدود 258میلیون لیره استرلینگ جزو ده شرکت اصلی ایرلند شمالی بوده و به عنوان الگویی موفق برای بسیاری از شرکت های محلی محسوب می شود. افزون بر این، BTNI جزو معدود شرکت های شهر اولستر می باشد که اقدام به پیاده سازی توأم TQM و BPR در مقیاس گسترده نموده است.
نیاز به تغییر
سابقه نیاز به تغییرات موثر مدیریتی در شرکت BTNI به اواسط دهه 1980 باز می گردد یعنی هنگامی که شرکت مادر خصوصی شد. قبل از این زمان قوانین حاکم بر شرکت مادر اجازه تجهیز کامل شرکت BTNI و کسب آمادگی آن جهت بقاء و رشد در بازار متغیر و به شدت رقابتی را نمی دادند. شرایط موجود موید این نکته بود که فرهنگ، مهارت، و سیستم های ارزشی جدید جهت جذب مشتریان مورد نیاز بوده و در وضعیت جدید بازار صرفا حفظ مشتریان راضی کافی نخواهد بود. مشتریان ناراضی نیز ممکن است تغییر عقیده دهند، همانگونه که مشتریان راضی نیز متأ سفانه احتمال دارد نظر خود را عوض کنند. سود شرکت بیشتر ار ناحیه مشتریان ثابت است که از خدمات ارائه شده راضی بوده و دوستان خود را نیز در زمره مشتریان جدید در می آورند. در این راستا BTNI با داشتن حدود 2600 کارمند به عنوان کوچکترین شرکت از مجموعه 9 شرکت واقع در نواحی مختلف که کل کشور انگلستان را پوشش می دادند کار رسمی خود را در خصوص کیفیت فراگیر از سال 1986 آغاز نمود. مدیریت ارشد با همکاری مدیر عامل برنامه بلند مدت و سیاست کیفیت شرکت را تدوین و نخستین برنامه ارزیابی هزینه سرویس را به انجام رساند که بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم کارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهی و غیر اقتصادی می باشد. مطالعات کلی مشخص نمود که تعداد کارکنان شرکت مخابرات بر یتانیا (BT) حدودا ده برابر برخی از رقبای اصلی آن بوده و این نشان از بحرانی بودن وضعیت شرکت می داد. مطالعه در خصوص واکنش شرکت به این بحران بسیار جالب و آموزنده است.
پاسخ به بحران
بسیاری از کارشناسان معتقدند که شرکت های دچار بحران هیچ راه چاره ای به جز مهندسی مجدد ندارند همچنین برخی بر این باورند که انجام BPR به واسطه داشتن ریسک های بالقوه بايستی به عنوان آخرین گزینه مد نظر قرار گیرد، به عنوان مثال آقای رايان در سال 1994 این موضوع را مطرح نمود که قرار گرفتن در وضعیت بحرانی عملا باعث بروز انگیزه در شرکت ها جهت تغییرات بنیادی مي شود. در سال 1993 آقای تالوار دقیقا عکس این فرضیه را مطرح و عنوان نمود که احتمال انجام BPR در شرکت های با راندمان بالا بیشتر می باشد و این موضوع با نظریه آقای باشئین در سال 1994 مطابقت دارد که در سال 1994 که انجام مهندسی مجدد در وضعیت بحرانی نامناسب بوده زیرا بحران باعث افزایش نگرانی و وحشت شده و این عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مدیریت ارشد شرکت BT بجای آنکه فورا مهندسی مجدد را به اجرا بگذارد یک راهکار تغییرات بلند مدت و پیچیده را تدوین نمود که مبتنی بر استاندارد های ‏‏‏‏BS5750/ISO 9000 ‏کیفیت فراگیر و در نهایت مهندسی مجدد فرآیند بود.
روند بهبود وضعیت کمپانی BTNI
پس از تدوین برنامه بلند مدت و سیاست گذاری کیفیت یک شورای کیفیت   جهت هدایت تلاش های مربوط به بهبود وضعیت شرکت تشکیل گردید. و چنانچه در شکل شماره 1 مشخص است فعالیت های اولیه در جهت اجرای TQM در نیمه دهه 90_1980 موفق نبود، لیکن این روند پس از اعطای استاندارد BS5750  رو به بهبود گذاشته است. این استاندارد به واسطه عملیات تعمیر و نگهداری تجهیزات فنی در شرکت در سالهای 89/1988 و نیز بخاطر عملیات نصب در سال 1991 اعطا شد که متعاقب آن شرکت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گردید. تجربه شرکت BTNI منطبق با فرضیه سال 1993 ویلکینسون و ویتچر می با شد که بر اساس آن TQM معمولا باعث ایجاد تغییرات سطحی در رفتارها شده و فرآیندهای اساسی که باعث عملکرد مطلوب شرکت می شوند بدون تغییر باقی می مانند.
شکل 1 - سیر پیشرفت در BTNI
برخی معتقدند که ساختار TQM روش های موثری جهت اندازه گیری میزان سرویس دهی مطلوب سازمان به مشتریات خود را در اختیار قرار نمی دهند . علاوه بر این نویسندگانی نظیر داونپورت، بوردت و هال بر این باورند که طراحی مجدد سازمانی که تحت کنترل نمی باشد به شکست منتهی می شود مزاحل ارتقاء شرکت به سطح استانداردهای متعارف برای کارمندان ناخوشایند بود زیزا آنها با تغییرات اجباری روبرو بودند، کار آنها به وسیله دیگران کنترل می شد و همچنین در قبال رفتار و عملکرد خود مسئول شناخته می شدند، لیکن تمام این شناختها باعث پیشرفت اساسی شرکت شد و نیل به استانداردهای مطلوب ، انضباط و کنترل قابل ملاحظه ای را در عملکرد شرکت باعث گردید، اگرچه تغییرات فرهنگی و ساختاری بیشتری مورد نیاز بود. بخشی از تغییرات فرهنگی از طریق برنامه مشتری مداری در سال 1990 محقق گردید و بدنبال آن طرح خود ارزیابی با استفاده از مدل « جایزه کیفیت ملی مالکولم بالدریج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمد که استفاده از مدل خود ارزیابی بر اساس « جایزه کیفیت اروپایی » درسال 1993 را بدنبال داشت . در سالهای 90_1989 تغییرات ساختاری عمده ای در شرکت بوجود آمده بود که منجر به حذف لایه ای ازمدیریت ارشد شده بود ، لذا تغییرات رفتاری از طریق تغییرات ساختاری اعمال می گردید.
شرکت بمنظور حمایت از منافع مشتریان خود ناگزیر از تبعیت از قوانین برون سازمانی می باشدکه این قوانین حتی در مواردی که هزینه ها در حال افزایش است کاهش قیمت را الزامی می سازد و از آنجایی که دست شرکت در خصوص قیمت گذاری تقریباً بسته است لذا بایستی به تقلیل هزینه ها مبادرت ورزد . یکی از این روش ها بازخریدی داوطلبانه کارکنان بود ، گرچه بایستی به این نکته نیز توجه داشت که کاهش هزینه انگیزه ای جهت اقدام شرکت به اجرای BPR گشته و کاهش سود شرکت را نیز باعث می شود.
BPR
نویسندگانی نظیر هاج (1980)، کلادا(1994)،و زئیری و سبنکلر(1994) معتقدند که فعالیت های پیشرفت سازمان مانند نقاط روی یک زنجیره طیف پیوسته هستند که از پیشرفت مرحله ای تا نوآوری بنیادی را شامل می شوند.
برخی نیز بر این باورند که بواسطه تمرکز بر روی فرآیند های موجود، TQM ندرتاً به نوآوریهای بنیادی منتهی می گردد و بنابراین این بحث مطرح می شود که آیا BPR در شرف تبدیل شدن به جانشینی جهت پیشرفت های مرحله ای می باشد یا خیر .
تمرکز فرآیند
تغییرات ساختاری سالهای 90-1989 گرچه بمانند سایر شرکت های انگلیسی عمیق نبودند لیکن باعث تدوین یک سیاست تمرکز فرآیند گردید که بموجب آن یک گروه پروژه مخصوص جهت تعریف فرآیند های اصلی و فرعی در شرکت BTNI تشکیل شد که نهایتاً تعاریفی مانند فرآیند کاری( توجه به مشتریان ) ، فرآیند پشتیبانی ( جهت کمک به عملکرد فرآیندکاری ) و فرآیند اجزاء ( که بین دو فرآیند فوق الذکر بصورت مشترک عمل می کند) بوجود آمدند .هدف از اجرای این پروژه کسب اطمینان از سازماندهی کار حول فرآیند های کلیدی بود که از نظر شرکت BTNI این فرآیند ها شامل نصب و تعمیر سیستم های تلفن می باشند. در اواخر سال 1993شرکت BTNI اجرای مهندسی مجدد را جزو کارهای اصلی خود قرار داد و بموجب آن مدیران مجرب موظف گردیدند مشکلات فرآنید را جهت حصول به پیشرفت های مهم مرتفع نمایند که یک نمونه آن ایجاد سیستم مدیرکاری ( WMS ) بود. بر این اساس سیستم دستی واگذاری کار به مهندسین شاغل در مراکز فنی با یک سیستم اتوماتیک جایگزین گردید که گر چه این سیستم نهایی نشده لیکن از آن بعنوان پیشرفته ترین سیستم تقسیم کار در دنیا نام برده می شود. کلیه کارهای تعمیراتی یک خطی و چند خطی، سفارشات یک خطی و تعیین زمان های تعمیرات از طریق سیستم   WMS انجام می شود. راهکارها،ساختارها، فرآیندها، فناوری و کارمندان بایستی بر طبق فرآیند جدید تغییر می یافتند که این موضوع از نقطه نظر پرسنل مدیریتی مدیریتی و غیر مدیریتی یک تغییر بنیادی محسوب می شدند. علاوه بر این شرکت BTNI یک سیستم فنی پرقدرت را تحت عنوان انتقال الکترونیکی اطلاعات مکتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد کاری مختلف بررسی نمود. بنابراین فناوری، محرک وعامل اجرای BPR در شرکت گردید.  
بینش در مقابل روش شناسی
یکی از مباحث مربوط به BPR استفاده از رویکرد بینشی در مقابل رویکرد روش شناسی بمنظور ایجاد تغییرات و مهندسی مجدد می باشد . در مورد شرکت BTNI پروژه تغییر یافته WMS از کمپانی مادر بایستی در کلیه نواحی جغرافیایی 9 گانه کشور انگلستان از جمله ایرلند شمالی پیاده می گردید و نظر به اینکه شرکت BTNI آخرین مورد ( با آخرین ناحیه ) جهت مهندسی مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژیی را داشت که در سایر نقاط تکامل یافته بود ، لیکن بواسطه ساختار و شرایط خاص ، این شرکت می بایستی سیستم را جهت انطباق با وضعیت خود مجدداً طراحی می نمود. علاوه بر این خود سیستم و کاربریهای آن بایستی قابل انطعاف بودند، در واقع برسید WMS کمپانی BT تلاش داشت از انسانها و عملکرد آنها تقلید نماید، مثلا در سیستم های قدیمی یک مسئول  توزیع(Distribution Office ) می بایستی ماموریت هایی را شامل انجام 4 یا 5 مورد کاری ارجهیت دار روزانه ، برای مهندسین ترتیب می داد که برای انجام این کار می باسیتی با شناخت مهندسین و تجربه  و تخصص هریک ، ناحیه مورد ماموریت ، مشکلات انجام کار و حتی ترافیک جاده های مورد تردد ، برنامه ماموریت را تدوین و ابلاغ می نمود ، بنابراین سیستم جدید بایسیت کلیه اطلاعات فوق الذکر را در خود ذخیره  داشته و قادر به سرویس دهی به نواحی روستایی گسترده و مناطق جغرافیایی کم جمعیت می بود. راهعکارهای جهت پشتیبانی  از سیتم جدید و توسعه ء آن مطرح گردید که اغلب قبل از رسمیت یافت به صورت کاربردی استفاده می شدند. با بکارگیری مهارت ها و فنون مدیدریت تغییر که اکثرا از تجربه TQM  حاصل شده بودند گرو های اجرایی ، مخاطرات انجام کارهای جدید  را در جهت ارتقاء سیستم تجربه می کردند.
پیچیدگی و ماهیت تغییر ایجال می نمود که عوامل اجرایی از ابتدا در جریان کار باشند که در این راستا کلیه ء این عوامل بطور اجمالی کارهای انجام شده و نحوه ء بهبود آنها را توضیح می دادند. پس از تشکیل گروه ها و تمرکز و بحث و بررسی انها بر روی 4 یا 5 فرایند جدید ، ارتباطات کاری که زمانی غیر ممکن می نمودند اثرات عملی خود را نمایان کردند، مدیران نیز احساس نمودند که موانع کاری انجام تغییرات بر طرف شده و کلیه این پیشرفت ها را مربوط به فعالیت TQM قبلی شرکت می دانستند در واقع تا حدودی نیاز به داشتن یک سیستم جدید قابل انعطاف باعث بروز تفکر نوآوری در شرکت گردیده بود.
دستاوردها
پروژه WMS نحوه تقسیم و ارجاع کار به مهندسین را تا حد زیادی تغییر داده است ، بنحوی که این مهندسین با استفاده از وانت های شرکت فاصله بین منزل تا محل کار در مدت 15 دقیقه ( صبح و عصر ) طی نموده و نوع کار ارجاعی را از سیستم اتوماتیک دریافت می نمایند، بدین ترتیب نیاز به مرکز تجمع افراد فنی ، کارمندان اضافی و محل پارک اتومبیل تا حد چشمگیری کاسته شده، در حالی که طول روز کاری و در نتیجه بهره وری افزایش یافته است . نحوه ارتباط مهندسین با سیستم WMS از طریق یک ترمینال متحرک و شبکه تلفن می باشد . سیستم بصورت اتوماتیک مدت انجام کار و زمان تردد را تخمین زده و دو مدت زمان حداکثر 20 دقیقه ای جهت ارجاع مستقیم کار به مهندس در محل خرابی و نیز احتمال بروز مشکلات فنی پیش بینی نشد. به آن اضافه می نماید. در صورت نیاز، مرکز کنترل با مهندس جهت ارسال کمک فنی تماس تلفنی می گیرد. برگ های شیفت مهندسین نیز به صورت اتوماتیک به روز درآمده و مدت انجام ماموریت توسط آنها تا مقطع دقیقه نیز محاسبه و منظور می گردد. کیفیت خوب یا بد کار به آسانی مشخص شده و مدیران منطقه ای نیز در صورت نیاز جهت نظارت بر انجام کار همراه مهندس مربوطه به محل ماموریت اعزام می شوند و با تغییر ساختار مدیریتی مدیران چه در محل کار و چه در منزل مانند مهندسین کار می کنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نیز سالانه بوده و بر اساس عملکرد گروه و نه شخص پرداخت می شود.
علیرغم پیشرفتهای فوق ، شرکت BTNI  پذیرفته است که بازگشت سود سرمایه گذاری بر روی سیستم WMS ممکن است سالها بطول انجامد و مهندسین و نواحی بیشتری بایستی تحت پوشش این سیستم قرار گیرند.هدف کلی این است که ارجاع کار به کلیه مهندسین شرکت از طریق سیستم WMS انجام گردد، لیکن مدیریت و کارکنان BTNI قویاً بر این باورند که قابلیت های استراتژیک شرکت بواسطه BPR افزایش یافته و خواهد یافت. به عنوان مثال قابلیت انجام سیستم های کاری و ایجاد مشارکتهای کاملا متفاوت از قبل در شرکت فراهم امده و شاید در آینده فعالیت های مهندسی شرکت به مناقصه گذاشته شده و برندگان این مناقصات مهندسین قبلی کمپانی BT باشند که به عنوان پیمانکاران مستقل وارد عرصه فعالیت شده و با استفاده از تجهیزات اجاره ای از BT به اجرای پروژه ها می پردازند.
استفاده از مکمل TQM  و BPR
به عقیده بسیاری از کارشناسان مربوطه موضوع مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) در قالب های ساختارهای موجود و نه بعنوان وسیله ای جهت تغییر آنها تعریف می گرددو همچنین بسیاری از اجزا اولیه BPR در واقع جزیی از مفهوم اولیه TQM می باشد مانند مالکیت فرآیند و کارگروهی. دراستاندارد BS 5750 شغل مدیر بطور مفصل تشریح گردیده ، بنحوی که در شرایط تغییرات بنیادی هر مدیر می تواند از شغلی به شغل دیگر تغییر سمت یابد ، زیرا فایل ها کاملاً مشخص می کنند که در مقاطع زمانی روزانه ، هفتگی ، ماهانه ، 6 ماهه ، و سالانه چه کارهایی بایستی انجام گیرد
فرآیندها همچنین بصورت دائم کنترل می گردند تا از حصول نتایج TQM اطمینان حاصل شود، همچنین متدولوژیهای TQM شرکت BTNI جهت بررسی مشکلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار  گیرند. بعنوان مثال انجام کارهای اداری در منزل باعث بروز مشکلاتی در خصوص بعد اجتماعی کار گردیده خصوصاً در مورد ارتباط و تعامل بین افراد ، بعبارت دیگر مهندسین صبح ها با هم در محل کار ملاقات نمی کنند ، با مسئول تقسیم کار تماس حضوری و شخصی ندارند و یا برای صرف نهار در مرکز فنی مربوطه تجمع نمی کنند ، لیکن گروههایی تحت عنوان بهبود کیفیت  ‏‏‏‏‏تشکیل گردیده که اثرات اجتماعی تغییرات را بررسی نموده و راهکارهایی جهت تسهیل ارتباطات و تعاملات بین افراد ارائه نمایند. از نظر مدیران این موضوع حائز اهمیت می باشد، زیرا با گسترش مستمر  WMS احتمال تقلیل ارتباطات شخصی افراد بیشتر می شود. گرچه در شرکت BTNI پذیرفته شده که رویکردهای تغیر مدیریت از طریق TQM و BPR با یکدیگر متفاوت می باشند، لیکن به هر دو این موضوعات بعنوان ابزاری جهت حصول پیشرفت نگریسته شده که می توانند بطور توأم بکار گرفته شوند و بعبارتی شرکت مصمم است که از TQM و BPR بعنوان مکمل یکدیگر استفاده نماید.
نتیجه گیری
اجرای پروژه WMS که در شرکت BTNI  شروع شده مستلزم سرمایه گذاری عظیم و تغییرات فرهنگی و سیاسی می باشد، لیکن ترکیب TQM با BPR  باعث گردید که تغییرات بنیادی با سهولت بیشتری انجام شود. علاوه بر این ، روند پیشرفت های مرحله ای معمولاً توسط فازهایی از نوآوریهای بنیادی قطع می شود، بنابراین مدیران و کارمندان BTNI بر این باورند که موج جدیدی از تغییرات بنیادی قریب الوقوع می باشد. دیدگاه کلی و بلند مدت BTNI این است که شرکت مادر خود را به موفق ترین سازمان مخابراتی دنیا تبدیل نماید و هدف استراتژیک بر مبنای داشتن شرکتی که دائماً در شرایط تغییر باشد طراحی گردیده  که نهایتاً تعالی کاری از طریق پیشرفت و نوآوری را بدنبال خواهد داشت.
 منبع: TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 10, NO. 1, 1999, 37± 45

رضايت شغلي كاركنان

بررسي ميزان عوامل مؤثر در رضايت شغلي
كاركنان يك شركت خدماتی

 يکی از منابع ارزشمند هر سازمان، نيروي انساني شاغل در آن سازمان است. در صورتي رضايت شغلي نيروی انسانی ايجاد مي شود كه بين توقعات نوخاسته انسان با پاداش هايي كه كار فراهم مي آورد، سازگاری وجود داشته باشد. در اين مقاله، مقدار عوامل مؤثر در رضايت شغلي كاركنان در يك شركت خدماتي در استان فارس مورد بررسي قرار گرفته است؛ نتايج حاصله نشان مي دهد كه به دليل عدم دخالت کارکنان در تصميم گيري ها، رضايت شغلي در حد پاييني وجود دارد و پيشنهاد شده است كه با دخالت دادن بيشتر افراد در تصميم گيري ها، سهم آنان در نتايج حاصله را افزايش دهند؛ اين امر به نوبة خود، افزايش رضايت شغلي را به همراه خواهد داشت.

همچنين بررسی حاضر مشخص مي کند که از ديگر عوامل مهم در رضايت شغلي، امنيت شغلي کارکنان سازمان مي باشد.
 در همه جوامع، كار به معناي فعاليتي است كه بيش از هر نوع فعاليت ديگري بخش عمده زندگي اكثر مردم را اشغال مي كند و به وسيله آن، انسان ها بقاي خود را تأمين مي كنند. همه جوامع داراي نوعي تقسيم كار ابتدايي بوده اند؛ اما با توسعه صنعت، تقسيم كار نسبت به آنچه كه دركليه نظام هاي اقتصادي گذشته وجود داشته، بسيار پيچيده تر شده است. امروزه تقسيم كار به عنوان تخصصي شدن وظايف كاري تعريف شده است.
صرف نظر از اينكه شغل افراد چه باشد، آنان نسبت به آن احساساتي دارند. آنان نسبت به برخي وجوه حرفة خود داراي احساس مطلوب يا نامطلوب هستند و در مورد آنچه كه انجام مي دهند نظري كلي دارند. بيگانگي نسبت به كار و خشنودي شغلی، به عنوان ابزار ارزيابي كار و شغل فرد مي باشد. هر چند در بررسي هاي اوليه، يكي از دلايل عمده نارضايتي از شغل را وجود كارهاي خسته كننده و يكنواخت يا كارهاي نگرانی زا مي دانسته اند، بررسي ها نشان داده كه ممكن است كار خسته كننده و يكنواخت باشد، ولي فرد را ارضا كند يا خشنودي شغلی در ميان افرادي كه مشاغل آنان بسيار پر فشار است، در بالاترين سطح باشد.
در اوايل دهه 1900مهندسان در مورد اثر شرايط كار و پرداخت حقوق و دستمزد بر رضايت شغلي تأكيد مي كردند؛ در اين زمينه، متغيرهايي مانند كارايي فرد، استراحت در بين ساعات كار و عوامل محيطي مانند نور و صدا مورد توجه قرار گرفتند و مديريت علمي روي طراحي كار، شرايط كاري، طرح هاي پاداش و ارتباط آن با افزايش توليد و بهبود روحيه تأكيد می کرد.
در خلال دهه 1930 و 1940 توجه محققان بيشتر بر نقش گروه هاي كاري و سرپرستان در افزايش رضايت شغلي، متمرکز بود. مطالعات هاتورن در مورد رضايت كاركنان در شركت وسترن الكتريك که توسط التون مايو دنبال شد، نشان داد كه رضايت كاركنان تحت تأثير گروه هاي كاري است؛ مطالعات بعدي نيز اثر عملكرد سرپرستي و گروه هاي كاري را بر افزايش رضايت شغلي مورد تأكيد قرار داد. پس از آن، مطالعات هرزبرگ نشان داد كه اقناع شغلي، عامل مهم و تعيين كنندة رضايت شغلي است؛ به اعتقاد وی، تأمين رضايت واقعي كاركنان از طريق فراهم كردن مسؤوليت كافي در شغل و يا غني نمودن مشاغل ايجاد مي شود.

بسياري از مديران در سازمان ها، با توجه به نتايج اين تحقيقات، به طراحي مجدد مشاغل پرداخته و مشاغل را از حالت تكراري و ساده به مشاغل غني و پرمحتوا تغيير داده و براي كاركنان آزادي عمل خودكنترلي و مسؤوليت در اداره شغل را فراهم كرده اند.
به طور خلاصه، از دو ديدگاه مي توان به بررسي رضايت شغلي پرداخت:
الف: ديدگاه گرايشي: در اين ديدگاه، خشنودي شغلي بر اساس نيازها، توقعات، نگرش ها و ارزش هاي كاركنان تعيين مي شود.
ب: ديدگاه موقعيتي: در اين ديدگاه براي تعيين خشنودي شغلی، خود كار، ماهيت شغل و عوامل محيطي پيرامون آن، بدون توجه به مجموعه گرايش هاي فرد مورد توجه قرار مي گيرد.

 اهداف تحقيق
هدف اصلي اين تحقيق، بررسي و شناخت ميزان عوامل مؤثر بر رضايت شغلي كاركنان شركت مي باشد. با شناخت عوامل مزبور، امكان تجديد نظر در مشاغل و يا تغيير در سبك مديريت به منظور دستيابي به بهره وري بيشتر فراهم خواهد شد.
ضمن تعقيب هدف فوق، اهداف زير نيز مورد نظر مي باشد:
1- از نظر كاركنان، چه عواملي در بالا بردن رضايت شغلي در شركت مؤثرتر مي باشد؟
2- آيا بين اقشار مختلف در جامعه آماري مورد نظر كاركنان شركت، تفاوت معناداري در مورد اهميت عوامل فوق وجود دارد؟
 
قلمرو تحقيق
الف) قلمرو مكاني : قلمرو مكاني اين تحقيق، يك شركت خدماتي در استان فارس مي باشد. در اين رابطه، از تعدادي كاركنان در رده هاي مختلف شغلي، اعم از كارمند فني، كارمند اداري، مديريت فني و غير فني استفاده شده است.
ب: قلمرو زماني : اين تحقيق در فاصله 2 ماه انجام گرفته است.
ج: قلمرو موضوعي: موضوع مورد تحقيق مشخصاً بررسي عوامل مؤثر در رضايت شغلي كاركنان شركت فارس مي باشد. اين عوامل به چند گروه زير تقسيم مي شوند:
1- عوامل سازماني: حقوق و مزايا، فرصت هاي ارتقای شغلي ، خط مشي و رويه هاي سازمان و ساختار سازماني؛
2- عوامل بلافصل محيط شغلي : الگوي سرپرستي، مشاركت در تصميم گيري، روابط همكاري، شرايط كار؛
3- عوامل فردي : سن، سنوات خدمت، جنسيت و تحصيلات.
 
روش گردآوري داده ها
در اين تحقيق با توجه به ماهيت موضوع مورد پژوهش و رعايت جوانب اخلاقي تحقيق و آزادي نمونه آماري در پاسخ به سؤالات، از ابزار پرسشنامه براي گردآوري داده ها استفاده شده است.

پرسشنامه شامل 12 پرسش مي باشد كه سؤالات متفاوت مورد آزمون قرار گرفته اند. پرسشنامه تهيه شده در واحدهاي مختلف، به صورت دستي پخش شده و پس از تكميل، دريافت شده است.

قابليت اعتبار (validity) و قابليت ثبات (Reliability) پرسشنامه
 الف) قابليت اعتبار: مقصود از قابليت اعتبار آن است كه وسيله اندازه گيري واقعاً بتواند خصيصه مورد نظر و نه متغير ديگري را اندازه بگيرد. در حقيقت، اغلب بسيار دشوار وگاه نيز غيرممكن است كه بتوان وسيله اي تهيه كرد كه فقط اندازه خالص يك متغير رفتاري را به دست دهد.
بدين منظور پرسشنامه تحقيق و سؤالات مندرج در آن، چندين بار توسط پژوهشگر مورد بررسي قــــــرار گرفته و اصلاحات لازم در آن به عمل آمد. همچنين تلاش شده تا با استفاده از سؤالات نمونه، محتواي سؤالات به هدف و فرضيه هاي مورد نظر پژوهشگر نزديك شود.

ب)قابليت ثبات: به معناي اطمينان از نتايج حاصله از تحقيق در شرايط موجود تحقيق است كه با يک آزمون آماري كه به صورت علمي انجام شده است، مي توان تا محدوده اطمينان 95% به نتايج حاصله اطمينان داشت.

مشخصات جامعه آماري
جامعه آماري به موجب تعريف، جامعه اي است كه افراد آن حداقل داراي يك صفت مشترك باشند.
به طور كلي بر اساس تقسيم بندي هاي موجود، افراد يك شرکت خدماتی به شرح زير می باشند:
1- كارگران فني و خدماتي
2- كارمندان اداري
3- كارمندان فني
4- كارشناسان اداري
5- كارشناسان فني
در پرسشنامه مذکور، مورد 2 تا 5 تکميل شده است.

تعاريف عملياتي
رضايت شغلي : شامل مجموع نگرش هاي مثبت فرد نسبت به شغلش بوده و به معناي دوست داشتن وظايف شغلي و شرايطي است كه اشتغال در آن انجام مي گيرد.
نگرش: نظري است كه درباره افراد، چيزها يا رويدادها ابراز مي شود. نگرش، منعكس كننده نوع احساس فرد درباره يك چيز مي باشد.

كاركنان: گروهي از کارکنان شركت که در رده ستادي در شركت فعاليت مي كنند.

سؤالات تحقيق
1- روشن بودن اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت، تا چه حد در رضايت شغلي مؤثر است؟
2- آگاهي از جزئيات فعاليت كاركنان، تا چه حد در رضايت شغلي مؤثر است؟
3- داشتن اختيار در كار، تا چه حد در رضايت شغلي مؤثر است؟
4- استفاده از نظر كاركنان در تصميم گيري، تا چه حد در رضايت شغلي مؤثر است؟
5- امنيت شغلي، تا چه حد در رضايت شغلي مؤثر است؟
6- روابط نزديك بين همكاران، به چه ميزان در رضايت شغلي مؤثر است؟
7- تغيير شغل، به چه ميزان در رضايت شغلي مؤثر است؟

چهارچوب تحقيق
در اين تحقيق براي جمع آوري اطلاعات مورد نياز، با توجه به سؤالات و فرضيه هاي مربوط به طريق نمونه گيري و ارسال پرسشنامه اقدام شد و سپس به كمك تجزيه و تحليل آماري، سعـــي شد تا فرضيات مذکور مورد آزمون قرار گيرد. نمونه گيري به صورت تصادفي از ميان جامعه آماري صورت گرفت تا خطاهاي احتمالي به حداقل برسد.
نمونه مورد نظر در حجم 36 نفر است كه اكثريت مرد مي باشند. البته به علت اينكه قسمت اول پرسشنامه كه شامل اطلاعات فردي تكميل كننده فرم بود، به صورت چند گزينه اي نبوده است، اكثريت کارکنان اين قسمت را تكميل نكرده بودند و در نتيجه، نتوانستيم ميزان اثر عوامل فردي در رضايت شغلي را ( از قبيل سن، سنوات خدمت و تحصيلات) بررسي نماييم.
ضمناً سعي شده است كه تركيب نمونه به گونه اي باشد كه با نسبت آن در جامعه آماري هماهنگ باشد.

محدوديت هاي تحقيق
با توجه به اينكه در تحقيقات علوم اجتماعي به دليل موضوع تحقيق و ارتباط نزديك آن با انسان كه پيچيدگي هاي خاصی دارد، نمي توان از طرح هاي صرف تجربي استفاده نمود، بنابراين محدوديت هاي خاص اين نوع تحقيقات در مورد اين تحقيق نيز صادق مي باشد؛ از جمله اين محدوديت ها مي توان به موارد زير اشاره نمود:
1- عدم كنترل كافي متغيرهاي مستقل و ساير عواملي كه بر متغير وابسته در رضايت شغلي اثرگذار هستند.
2- مساعد نبودن فضاي فرهنگي حاكم بر كاركنان كه عمدتاً به اين گونه تحقيقات به ديده اي بدبينانه مي نگرند
و اعتماد كافي به آن ندارند.
3- فراهم نبودن زمينه اشتغال كامل در جامعه كه فرصت ترك شغل و به دست آوردن شغل دلخواه را براي افراد محدود نموده و در نتيجه، پاسخ هاي مربوط به اعلام رضايت شغلي را محافظه كارانه تر مي كند.

4- تغييراتي كه در ساختار شركت در زمان انجام پرسشنامه در دست انجام بوده است، مي تواند بر روي پاسخ افراد تأثير بگذارد.

ساختار پژوهش
     در اين بخش، فرضيه ها با استفاده از روش هاي آماري مناسب مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. در حقيقت، اين بخش جوابي است گرفته شده از كليه اطلاعاتي كه در جامعه آماري مورد مطالعه به آن اشاره نموده اند.
12 مورد سؤالي كه از پرسشگران نظرخواهي شده، به شرح زير مي باشد:

1- واضح بودن اهداف و برنامه هاي مديريت براي كاركنان             
2- آگاهي کارکنان از مشكلات جاري شركت
3- ميزان آگاهي سرپرست از فعاليت هاي کارکنان مورد سؤال
4- ميزان اصولي بودن رفتار سر سؤال
5- ميزان علاقه کارکنان به تغيير شغل
6- ميزان علاقه کارکنان به گسترش شغل
7- ميزان اختيار کارکنان در انجام وظيفه
8- ميزان تمايل کارکنان به رابطه دوستانه با همكاران
9- ميزان روابط خانوادگي بين کارکنان و همكاران
10- ميزان امنيت شغلي كاركنان
11- ميزان استفاده از نظرات کارکنان در تصميم گيري
12- ميزان اعلام نظر کارکنان از طريق صندوق پيشنهادها
نمونه انتخابي به حجم  36  نفر، از طريق پرسشنامه توزيع و پس از تکميل، جمع آوري شد.
مقدار فراواني مربوط به هر سؤال، در جدول شماره 1  خلاصه شده است.

 گزينه    1 گزينه    2 گزينه    3 گزينه    4
 گزينه    5 گزينه    6 گزينه   7 گزينه   8 گزينه  9 جمع فراواني
مقياس كمي 5/1-5/ 5/2-5/1 5/3-5/2 5/4-5/3 5/5-5/4 5/6-5/5 5/7-5/6 5/8-5/7 5/9-5/8
 
نماينده هر طبقه 1 2 3 4 5 6 7 8 9

 
فراواني 1 7 2 4 5 5 0 8 2 3
 36
فراواني 2 2 2 7 2 7 5 2 1 8
 36
فراواني 3 4 0 1 2 6 5 7 5 6
 36
فراواني 4 1 3 6 0 6 6 5 3 6
 36
فراواني 5 7 1 3 0 5 2 4 4 10
 36
فراواني 6 3 0 0 1 4 3 3 5 7 1
 36
فراواني 7 2 1 1 2 9 4 7 3 7
 36
فراواني 8 0 0 2 0 4 4 9 4 13
 36
فراواني 9 11 0 3 5 6 4 5 0 2
 36
فراواني 10 12 2 4 3 5 0 0 1 9
 36
فراواني 11 10 1 4 4 9 0 4 0 4
 36          
فراواني 12 20 7 8 0 0 0 0 0 1
 36          
جدول شماره 1 – ميزان فراواني مربوط به هر سؤال
جهت محاسبه ميانگين و انحراف معيار، از فرمول هاي زير استفاده شده است:
  = ميانگين
  = فراواني
 = نماينده هر طبقه
       = حجم نمونه
     = انحراف معيار (ميزان انحراف معيار از ميانگين)
 = ميانگين 
سؤالات شاخص 1 3 5 7 8 10 11
ميانگين 
64/4 05/6 69/5 11/6 27/7 27/4 13/4
انحراف معيار 
64/2 41/2 06/3 22/2 73/1 22/3 63/2

آزمون فرضيات
با توجه به اينکه هدف مشخص كردن ميزان عوامل مؤثر در رضايت شغلي كاركنان شركت آب و فاضلاب فارس مي باشد، در اين مرحله، از طريق نمونه گيري تصادفي و تعميم نتيجه آن به جامعه با كمك آزمون فرضيات استفاده مي كنيم. براي آزمون فرضيات از آزمون T استفاده شده است که فرمول آن به صورت زير مي باشد:
كه در اين فرمول
 t  مقدار توزيع نرمال متغير ميانگين
  ميانگين نمونه
 µميانگين حقيقي جامعه
  انحراف معيار نمونه
  nحجم نمونه
                    آزمون فرضيه 1
همان طور كه فرضيه تحقيق عنوان مي كند، روشن نبودن اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت در كاهش ميزان رضايت شغلي مؤثر است و اين دو با هم ارتباط مستقيم دارند. با توجه به سؤال يك پرسشنامه و ميانگين آن كه 64/4=  مي باشد (كه ميانگين بالايي است) و به فرض اينکهH0  تمايل بيشتري دارد كه ميانگين حقيقي جامعه، يعني µ محاسبه شود، فرضيه شماره 1 به آزمون گذاشته می شود.
اهداف و برنامه مديريت عالي شركت براي كاركنان مشخص نيست: H 0 : µ = 4.75
اهداف و برنامه مديريت عالي شركت براي كاركنان مشخص است: H 1 : µ ≠ 4.75              
با توجه به ضريب اطمينان 95% ، ناحيه رد و عدم رد   به صورت زير مشخص مي شود:

                     

جهت قضاوت و تصميم گيري در خصوص رد يا تأييد فرض  با توجه به ضريب اطمينان 95% و سطح معنادار   مقادير به دست آمده از جدول را با فرمول مقايسه کرده و تصميم گيری شود.

 

 

در واقع فرض   بيان مي دارد كه ميانگين  µجامعه آماري برابر 75/4 است و بايستي اين فرض را رد يا تأييد كرد.

جهت قضاوت و تصميم گيري در خصوص رد يا تأييد فرض   با توجه به ضريب اطمينان 95% و سطح معنادار   و مقادير  t  به دست آمده از جدول و از رابطه 1 را با يكديگر مقايسه نموده و تصميم گيري انجام شود.
از جدول مقدار  t به دست مي آيد.                     
   = درجه آزادي
 = سطح معنادار
 = ميانگين
 = انحراف معيار
 n= حجم نمونه

بنابراين با توجه به  t  محاسبه شده 25/-  و مقايسه آن با t به دست آمده  از جدول 03/2 نشان مي دهد كهt  محاسبه بين دو عدد 03/2 و 03/2 – مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد فرض   واقع شده است. بنابراين:
                        اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت براي کارکنان مشخص نيست.
                                     آزمون فرضيه دو
                                  =  6.05       Sx = 2.14       n  =  36

                                                                                                                                                                                                                                       
با توجه به ضريب اطمينان %95 به صورت زير مشخص مي شود:

 

 

 

                       t=2.03          

فرض   بيان مي دارد كه ميانگين جامعه برابر است با 5/6 و بايستي اين فرض مورد آزمون رد يا تأييد قرار گيرد.
 
با توجه به اينكه t محاسبه شده 125/1 -  است و مقايسه آن با t به دست آمده از جدول 03/2 نشان مي دهد كه t محاسبه شده ‌بين دو عدد  03/2 و 03/2 -  مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد فرض H0 واقع شده است. بنابراين:
                                                 سرپرست از جزئيات فعاليت كاركنان آگاهي دارد.
 آزمون فرضيه شماره 3
                                                                          

با توجه به ضريب اطمينان %95  ناحيه رد و يا عدم رد H0  به صورت زير مشخص مي شود:

 

 

 

 

با توجه به t محاسبه شده 05/1 –   و مقايسه آن با t به دست آمده از جدول  03/2 نشان مي دهد كه t محاسبه شده، بين دوعدد 03/2 و 03/2 -  مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد H0   واقع شده  است. بنابراين:
كاركنان در انجام وظايف خود اختيار دارند.
                                                       آزمون فرضيه شماره 4
در تصميم گيري، از نظر كاركنان استفاده  كمي مي شود.        µ  =  4.5    فرضيه  H0
در تصميم گيري، از نظر كاركنان استفاده كمي نمي شود.           4.5  µ       فرضيه H1
جهت قضاوت در تصميم گيري در خصوص رد يا تأئيد فرضيه H0  با توجه به ضريب اطمينان 95% و سطح  معني
دار   مقادير t  به دست آمده از جدول و از  فرمول (t )  با يكديگر مقايسه نموده و تصميم گيري مي نماييم.

 

 

با توجه به t  محاسبه شده ، 94/ -  است و مقايسه آن با t  به دست آمده از جدول 03/2  نشان مي دهد كه t محاسبه  شده بين دو عدد03/2 و  03/2 -  مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد فرض H0   واقع شده است. بنابراين:
                                     در تصميم گيري، از نظر كاركنان استفاده نمي شود.
آ‌زمون فرضيه شماره 5

                                                        

 

حال فرضيه را به آزمون مي گذاريم:
با توجه به t محاسبه شده ، 429/ - و مقايسه آن با t به دست آمده از جدول 03/2 -   نشان مي دهد كه t محاسبه شده ،بين دو عدد03/2  و 03/2 -  مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد فرض H0  واقع شده است.
بنابراين :                            كاركنان در اين شركت، از امنيت شغلي كمي برخوردار هستند.

آزمون فرضيه شماره 6
 

جهت قضاوت و تصميم گيري در خصوص رد يا تأئيد فرضيه H0  با توجه به ضريب اطمينان 95% و سطح معنادار     مقادير t  به دست آمده از جدول و فرمول t با يكديگر مقايسه نموده وتصميم گيري مي كنيم .
 و از جدول مقدار t به دست مي آيد.                                   
با توجه به ضريب ا طمينان %95 و ناحيه رد و عدم رد H0  به صورت زير مشخص مي شود.

 

با توجه به اينكه t محاسبه شده 82/0 ومقايسه آن با t به دست آمده ا ز جدول 03/2 نشان مي دهدكه  t محاسبه شده بين دوعد 03/2 و 03/2 -  مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد فرض H0  واقع شده است. بنابراين :
رابطه دوستانه بين همكاران وجود دارد.

 

 

آزمون فرضيه شماره 7

 

جهت قضاوت درتصميم گيري در خصوص رد يا تأييد فرض H0  با توجه به ضريب اطمينان 95% .سطح معني       دارمقادير به دست آمده از جدول و از فرمول t را با يكديگر  مقايسه نموده و تصميم گيري مي شود.                     

با توجه به اينكه t محاسبه شده ،6/ - و مقايسه آن با t  به دست آمده از جدول 03/2 نشان مي دهد كه t محاسبه شده بين دو عدد 03/2 و 03/2 - مي باشد؛ يعني t محاسبه شده در ناحيه عدم رد فرض H0  واقع شده است. بنابراين:
                       كاركنان نسبتاً علاقه دارند هر از گاهی مدتي  شغل خود را تغيير دهند
يافته هاي تحقيق
از يافته هاي مهم اين تحقيق می توان به موارد زير اشاره کرد:
_ اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت براي كاركنان مشخص نيست كه اين مطلب ممكن است به احساس پوچي و بيهودگي كاركنان منجر شود. البته ممکن است اين موضوع به دليل تغيير در مديريت شركت حاصل شده باشد؛ ولي اگر به صورت طولاني تري  ادامه يابد، به از كارافتادگي و افتادن در مسير بيراهه منجر خواهد شد.
_ سرپرستان مستقيم از جزئيات فعاليت هاي كاركنان آگاهي دارند كه اين امر عامل مهمي در افزايش رضايت شغلي كاركنان می باشد. هر چند اين عامل به تنهايي كافي نيست، ولی شرط لازم براي اجراي ديگر مراحل، از جمله تشويق، ارتقا و گسترش در شغل كاركنان مي باشد که اين مراحل نيز به نوبة خود، رضايتمندی را افزايش می دهد.
_ افراد از شغل خود راضي نمي باشند و هر از گاهی دوست دارند كه شغل خود را عوض كنند. هر چند مي توان چنين تعبير کرد كه علاقه به تغيير شغل، در علاقه به تنوع در كار ريشه دارد، اما با توجه به ميانگين بالاي به دست آمده، نمي توان اين تعبير را چندان صحيح دانست.
_ كاركنان در انجام وظايف خود اختيار دارند و مديريت عالي و سرپرستان فقط راهكارهاي كلي و خط مشي هاي سازمان را ارائه مي دهند و اجراي ريز به ريز  امور و راه هاي اجرا بر عهده كاركنان مي باشد؛ اين امر از جمله عواملي است كه باعث افزايش رضايت شغلي مي شود.
_ بين کارکنان روابط دوستانه و خوبی وجود دارد؛ اين موضوع مي تواند آثار مطلوبی در كليه جوانب سازمان داشته باشد؛ از جمله اينکه رضايت شغلی کارکنان را افزايش می دهد.
_ كاركنان از امنيت شغلي برخوردار نيستند؛ اين موضوع بايد به جديت مورد پيگيری قرار گيرد.
_ از نظر كاركنان در تصميم گيري استفاده نمی شود. اين عدم استفاده، آثار نامطلوب بسياري دارد؛ از جمله مقاومت كاركنان در برابر تغييرات و تصميمات، كاهش رضايت شغلي، كاهش انگيزه و در نتيجه كاهش بهره وري در سازمان. حال آنكه با استفاده از نظرات کارکنان و به بحث گذاشتن تصميمات و دخالت دادن آنان در تصميمات، نتايج چشمگيری در پيشبرد  اهداف شركت به دست می آيد. بنابراين بررسی اين مسأله نيز الزامی است.
نتيجه گيري و پيشنهادها
الف _  نتيجه گيري
‌با توجه به اطلاعات به دست آمده و تحليل هاي انجام شده، نتايج حاصل از اين پژوهش را مي توان به اين صورت عنوان كرد كه علی رغم اينکه برخی عوامل وضعيت مطلوبی دارند ( از جمله آگاهي از جزئيات كاركنان, علاقه به تغيير شغل، اختيار در انجام  كار مورد نياز و روابط دوستانه بين همكاران), اما ميزان رضايتمندي شغلي در شركت زياد نيست.
البته نبايد فراموش کرد که هميشه راه هاي بهتر شدن وجود دارد (هميشه مي توان بهتر از وضع موجود شد). در خصوص عدم روشن بودن اهداف عالي شركت و برنامه هاي مديريت، عدم وجود امنيت شغلي و عدم استفاده از نظر كاركنان, بايد با به كارگيري روش هاي مناسب, از جمله جلسات پرسش و پاسخ، فعال تر كردن کارکنان و يا اجراي نظام پيشنهادها در شركت و مشاركت آنها, اين نقايص را برطرف كرده و ميزان رضايت شغلی را افزايش داد.
با توجه به نتايج فرض, پيشنهادهای زير كه منبعث از يافته هاي تحقيق و تجزيه و تحليل هاي  انجام شده در همين فصل مي باشد، اعلام مي شود.
ب _ پيشنهادها
 1- پياده سازي نظام مشاركت: تفاوت بين وجود مشاركت در امور در شرايط فعلي و ميزان تأثير وجود مشاركت در ازدياد رضايت شغلي از طرف پاسخ دهندگان، نشان دهنده اهميت وجود  مشاركت در كار مي باشد. در اين رابطه مي توان فرهنگ مديريت مشاركتي در رده هاي مختلف سازمان را توسعه و گسترش داد؛ از جمله تشويق افراد به ارائه پيشنهاد ارزنده، پرداخت مبلغي مناسب به پيشنهاد دهندگان، انتخاب و پالايش پيشنهادها و اعلام آنها و تبليغات مناسب در اين زمينه.
2-  اطلاع دادن از نتايج كار و دادن بازخورد به افراد: اين امر به معناي رسيدن اطلاعات لازم به فرد يا واحد است تا دريابد كه آيا  نتيجه كار مطابق با حد مورد انتظار بوده است يا خير. اين موضوع مي تواند در افزايش رضايت شغلي فرد از ماهيت و محتواي شغل تأثير زيادي داشته باشد. از جمله اقدامات مهم در اين زمينه عبارتند از تقويت سيستم اطلاعات در سازمان، ارتباط زنجيروار آن بين واحدهاي كوچك و بزرگ، پردازش تقويت سيستم اطلاعات مديريت و در نهايت، ايجاد سيستم MIS  (سيستم اطلاعات مديريت ).
3 – تشكيل دوره هاي آموزشي كوتاه مدت و بلند مدت: اين اقدام ضمن افزايش مهارت كاركنان تا حد امكان، ابهام و مشکلات مربوط به وظايف محوله را نيز كاهش مي دهد.
4 -  ايجاد رابطة نزديک تر با کارکنان: مديران شركت بايد با ايجاد رابطه نزديك تر با کارکنان، دلايل تصميم گيري ها در مورد موضوعات مورد علاقه افراد را در جلسات داخلي روشن نموده و نظرات و پيشنهادهای آنها را پس از دسته بندي در جلسات، با مديرعامل شركت مطرح و نتيجه را به اطلاع كاركنان برسانند.
5- مديريت شرکت بايد اهداف سازمان را در فرصت هاي مغتنم براي كاركنان توضيح داده و آنان را نسبت به اهميت آ‌ن واقف كند.

از:1- سيد محمد حسين حجتي استاديار بخش مهندسي صنايع دانشگاه آزاد اسلامي ـ واحد شيراز
2- ليلا صادقي پورـ كارشناس ارشد مديريت دولتي
فهرست منابع و مآخذ
1- آذر ، عادل ،تبيين آماري فرضيات در پژوهش هاي رفتاري ، «دانش مديريت»؛ شماره 26 ، پاييز 1373، صفحات 28  الي 38.
2- ايران نژاد پاريزي ، مهدي ،پرويز ساسان گهر ، «سازمان مديريت»؛ ازتئوري تاعمل، تهران, مؤسسه
    بانكداري ايران ، 1375).
3- ايران نژاد پاريزي، مهدي «روش هاي تحقيق در علوم اجتماعي »
4 - بهروز اسكوئي، اكبر، بررسي و تعيين ميزان رضايت شغلي كارشناسان مشاغل در ستاد مركزي بخش جانبازان و مستضعفان؛ تهران, ‌دانشكده علوم مديريت بازرگاني ، پايان نامه كارشناسي ارشد  1374.
5- ديويس ،كيت جان نيواستورم، «رفتار انساني در كار: ‌رفتارسازماني, مترجم محمد علي طوسي، تهران, مركز 
    آموزش مديريت دولتي، چاپ دوم.
6- رابينز، استيفن بي ،‌ مديريت رفتار سازماني ، مترجمان: علي پارساييان و سيد محمد اعرابي, تهران, ‌مؤسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني ، 1374.
7- رابينز . ا ستيفن،‌«تئوري سازماني » ترجمه: سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد.
8- ريويس ،كيت و جان نيواستورم، «روابط انساني در كار»، «رفتارسازماني », ترجمه محمد علي طوسي
9- رضوان ، شفيق ،«رفتار و مديريت », مترجم كاظم چايچيان، تهران, ‌مركز انتشارات دانشگاه آزاد  اسلامي،  1375.
10- زارعي، ‌متين ،‌«ارتباط بين رضايت شغلي و فرهنگ سازماني », شماره هاي 58-57 ،سال ششم ،1375 ،
      صفحات 26 الي 45.
11- ستاري ،حسن ، «آمار اداري، بازرگاني، ‌اقتصادي »؛ تهران, ‌دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني ،‌1351.
12- شاكري نيا، ‌ايرج ،«امنيت و رضايت شغلي و بهداشت رواني, تدبير، شماره 77، 1376 ، صفحات 32 الي 35.

13- طالبان، محمدرضا، «سطح شغل بيگانگي  نسبت به كار و خشنودي شغلي », تدبير شماره 77،1376،صفحات 44 الي 48.
14- طالبان، محمد رضا، تحصيلات – كنترل بر كار – خشنودي شغلي؛ زمينه شماره هاي 63-62 ،1375- 
      صفحات 28 الي 33.
15- كلهري، محسن، «تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر رضايت شغلي كاركنان؛  سازمان تبليغات اسلامي ،‌ پايان 
       نامه كارشناسي ارشد، 1374.
16- گف، ريچاردال، «فرهنگ سازماني و ارزش هاي اخلاقي»؛ مترجم  عباس مظاهري، زمينه ،سال پنجم،شماره هاي 52-51 . 1374– صفحات 95-92 .
17- لوتانز، فرد، رفتارسازماني؛ مترجم ‌غلامعلي سرمد, تهران، مؤسسه بانكداري ايران ،‌1374.
18- محمد زاده، عباس، آرمن مهروژان، «رفتارسازماني نگرش اقتضايي»؛ تهران, ‌انتشارات دانشگاه علامه 
      طباطبايي ،1375.
19- مورهد، ‌ج و آرگريفين، «رفتار سازماني»؛ مترجمان ‌سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده, تهران, ‌انتشارات مرواريد- 1374.
20- ميچل، ترانس آر، «مردم در سازمان ها؛ مترجم حسين  شكر شكن،‌ تهران، انتشارات رشد،‌1373.
21- ميرسياسي، ناصر, «مديريت منابع انساني» _ «نگرش نظام گرا»
22- مؤمني، منصور و عادل آذر، آمار و كاربرد آن درمديريت.
23- نايلي، محمد علي، «انگيزش در سازمان ها»؛ اهواز, ‌انتشارات دانشگاه شهيد چمران ،‌1373.
24-  هربر ت جي، ‌هكياوسي، ‌ري گولت، «تئوري هاي سازمان و مديريت »؛ ترجمه و نگارش گويل كنت
25- هوتن، ‌حيدرعلي، ‌استنباط آماري در پژوهش هاي رفتاري؛ تهران، انتشارات پارت ،‌1373.
26- هيكس هربرت جي، ‌گولت، سي ري، «تئوري هاي سازمان مديريت».

 

قانون مدیریت خدمات کشوري » و سوالات رایج شما

بسمه تعالی

« پرسش و پاسخ حقوقی در ارتباط با قانون مدیریت خدمات کشوري »

1 ازکارافتادگی:

۱ ۱ س: از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، ازکارافتادگی کارمندان تابع چه مقرراتی است؟

ج: ازکارافتادگی کارمندان کماکان تابع مقررات قبلی است.

2 اشتغال بکار بازنشستگان:

۱ ۲ س: آیا اجراي ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري، نیاز به طرح موضوع در هیأت وزیران دارد؟

(1386/9/ ج: با عنایت به مفاد ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري، از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون ( 14

بکار گیري بازنشستگان متخصص داراي شرایط مندرج در ماده فوق، توسط دستگاه هاي دولتی، به یکی از

اشکال مقرر در این ماده بدون طرح در هیأت وزیران بلامانع است.

۲ ۲ س: آیا مستخدم بازنشسته اي که در اجراي ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري به کار گرفته شده، می تواند

از عیدي پایان سال استفاده نماید؟

ج: از آنجا که به کارکنان بازنشسته نیز مطابق ماده 75 قانون مدیریت خدمات کشوري عیدي پایان سال

پرداخت می شود، لذا پرداخت مضاعف آن به بازنشستگان موضوع ماده 95 آن قانون مجوزي ندارد.

۳ ۲ س: آیا به مستخدم بازنشسته موضوع ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري، کمک هزینه غذا قابل پرداخت

است یا خیر؟

دستورالعمل پرداخت کمک هاي رفاهی کارمندان دولت، موضوع بخشنامه شماره « الف » ج: به موجب بند

1388 معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور، پرداخت کمک هزینه غذا /2/ 200/14593 مورخ 21

ناظر بر کارکنانی است که ساعات کار آنان حداقل 8 ساعت در روز باشد و چون ساعات کار کارکنان موضوع

ماده 95 قانون یادشده، کمتر از حد نصاب مذکور است، لذا کمک هزینه غذا به آنان قابل پرداخت نیست.

۴ ۲ س: به مستخدم بازنشسته که در اجراي ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري به کار گرفته شده، چه وجهی

قابل پرداخت است؟

ج: به تصریح ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري، به مستخدمین بازنشسته اي که در اجراي ماده مذکور به

قابل پرداخت است و کلیه موارد قابل پرداخت به آنان (متناسب با « حق الزحمه » کار گرفته می شوند، صرفاً

لحاظ شود. « حق الزحمه » ساعات کار هفتگی، معادل کارمندان مشابه) می باید در قالب

۵ ۲ س: آیا ماده 41 قانون الحاق موادي به قانون تنظیم بخشی از مقررات مالی دولت، با ماده 95 قانون مدیریت

خدمات کشوري مغایرت دارد؟

٢

ممنوعیت بکارگیري » ، ج: موضوع ماده 41 قانون الحاق موادي به قانون تنظیم بخشی از مقررات مالی دولت

جواز بکارگیري بازنشستگان متخصص » ، است و موضوع ماده 95 قانون مدیریت خدمات کشوري « بازنشستگان

می باشد. با توجه به مراتب مذکور، این دو ماده « در موارد و با عناوین خاص به میزان یک سوم ساعت کار اداري

داراي موضوعات متفاوتی هستند و مغایر یکدیگر تلقی نمی گردند.

3 امتیازات استخدامی ایثارگران:

۱ ۳ س: آیا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، جانبازان می توانند کماکان از سنوات ارفاقی

بهره مند شوند یا خیر؟

ج: با توجه به عدم پیش بینی احکام جدید در خصوص سنوات ارفاقی جانبازان به هنگام بازنشستگی در قانون

مدیریت خدمات کشوري، مقررات قبلی مربوط به سنوات ارفاقی جانبازان، کماکان به قوت خود باقی است.

۲ ۳ س: آیا اضافه کار جانبازانی که به جاي استفاده از کسر ساعت کار، از اضافه کار معادل آن استفاده می نمایند، در

سقف مقرر در بند 9 ماده 68 قانون مدیریت خدمات کشوري پرداخت می شود یا بدون رعایت آن؟

ماده 4 آئین نامه اجرایی مواد 9 و 11 قانون تسهیلات « الف » ج: اضافه کار ساعتی جانبازان متقاضی از امتیاز بند

استخدامی و اجتماعی جانبازان انقلاب اسلامی، موضوع تصویبنامه شماره 28862 /ت 17679 ه مورخ

1377/5/6 هیأت وزیران، با رعایت سقف مقرر در بند 9 ماده 68 قانون مدیریت خدمات کشوري، قابل پرداخت

است.

۳ ۳ س: آیا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، جانبازان کماکان می توانند از کسر ساعات کار

استفاده نمایند؟

1374/3/ ج: نظر به اینکه ماده 9 قانون تسهیلات استخدامی و اجتماعی جانبازان انقلاب اسلامی مصوب 31

مجلس شوراي اسلامی، به منزله مقررات استخدامی خاص ایثارگران تلقی می شود و طبق تبصره 3 ماده 42

قانون مدیریت خدمات کشوري، کماکان به قوت خود باقی است، لذا مفاد ماده صدرالذکر با قانون مدیریت

خدمات کشوري مغایرت نداشته و در نتیجه اجابت خواسته جانبازان، راجع به استفاده از کسر ساعات کار، بلامانع

است.

۴ ۳ س: ذخیره ي مرخصی استحقاقی که در ازاي عدم استفاده از کسر ساعت کار به جانبازان تعلق می گیرد، مشمول

محدودیت ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري می باشد یا خیر؟

ماده 4 آئین نامه اجرایی مواد 9 و 11 قانون تسهیلات « ب» ج: ذخیره ي مرخصی استحقاقی که در اجراي بند

استخدامی و اجتماعی جانبازان، به مستخدم جانباز تعلق می گیرد، از هر لحاظ تابع مقررات مرب وط به ذخیره ي

مرخصی استحقاقی سایر مستخدمین دستگاه ذي ربط می باشد. متذکر می گردد، طبق ماده 84 قانون مدیریت

خدمات کشوري، در حال حاضر حداکثر نیمی از مرخصی استحقاقی سالانه کارمندان ( 15 روز) قابل ذخیره شدن

است.

۵ ۳ س: آیا افزایش حقوق بازنشستگی موضوع ماده 104 قانون مدیریت خدمات کشوري براي سنوات خدمت مازاد بر

سی سال آزادگانی که ماده 13 قانون حمایت از آزادگان (اسراي آزادشده ) بعد از ورود به کشور مصوب

1368/9/13 در مورد آنان اجرا شده، قابل اعمال است یا خیر؟

ج: به نظر این دفتر چنانچه با اجراي ماده 13 قانون حمایت از آزادگان......، سنوات خدمت آزادگان مازاد بر سی

٣

سال شود، در اینصورت افزایش حقوق بازنشستگی موضوع ماده 104 قانون مدیریت خدمات کشوري براي

آنان قابل اعمال است.

4 بازخرید خدمت:

۱ ۴ س: آیا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، ممنوعیت اشتغال بازخریدخدمت شدگان لغو شده

است؟

ج: حکم مقرر در ماده 8 قانون نحوه تعدیل نیروي انسانی دستگاه هاي دولتی مصوب سال 1366 ، در خصوص

ممنوعیت استفاده از خدمات مستخدمینی که طبق مقررات مربوط بازخریدخدمت شده اند، کماکان به قوت خود

باقی است.

۲ ۴ س: آیا با وجود لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، ماده 45 قانون الحاق موادي به قانون تنظیم

بخشی از مقررات مالی دولت مصوب سال 1384 و آئین نامه اجرایی آن، کماکان قابل اجرا می باشد یا خیر؟

ج: با توجه به اینکه در قانون مدیریت خدمات کشوري، در خصوص پرداخت وجوه تشویقی به کارکنان

بازخریدخدمت شده حکمی پیش بینی نشده، لذا ماده 45 قانون الحاق موادي به قانون تنظیم... و آئین نامه اجرایی

1387 هیأت وزیران، مغایر با قانون مدیریت خدمات /6/ آن موضوع تصویبنامه شماره 89244 /ت 3476 ك مورخ 3

کشوري تلقی نمی شود و در حال حاضر آئین نامه اجرایی اخیرالذکر قابلیت اجرایی دارد.

5 بازنشستگی:

۱ ۵ س: ملاك تشخیص مشاغل تخصصی در قانون مدیریت خدمات کشوري چیست؟

تعریف به عمل « مشاغل غیرتخصصی » و « مشاغل تخصصی » ج: چون در قانون مدیریت خدمات کشوري از

نیامده، بنابراین در ارتباط با تشخیص مشاغل تخصصی و غیرتخصصی می باید مقررات قبلی ملاك عمل قرار

گیرد.

۲ ۵ س: آیا بازنشستگی کارمندان با داشتن سی ( 30 ) سال خدمت و شصت ( 60 ) سال سن در مشاغل غیرتخصصی

الزامی است یا خیر؟

ج: چنانچه کارمندان داراي سی ( 30 ) سال خدمت و شصت ( 60 ) سال سن در مشاغل غیرتخصصی خدمت

می نمایند، بازنشستگی آنان به استناد قسمت اول تبصره 2 ماده 103 قانون مدیریت خدمات کشوري الزامی

است لیکن چنانچه در مشاغل تخصصی خدمت می نمایند، دستگاه می تواند تا سن شصت و پنج ( 65 ) سالگی از

خدمت آنان استفاده نماید.

۳ ۵ س: بازنشستگی کارمندان با داشتن حداقل سی ( 30 ) سابقه خدمت از اختیارات دستگاه اجرایی است یا خیر؟

ماده 103 قانون مدیریت خدمات کشوري، بازنشستگی کارمندان داراي مدرك « الف » ج: با توجه به مفاد بند

تحصیلی لیسانس با دارا بودن حداقل سی ( 30 ) سال سابقه خدمت، از اختیارات دستگاه اجرایی ذي ربط است و

به اختیار موضوع این بند خللی وارد نمی سازد. « کارشناسی ارشد » داشتن عنوان شغلی

۴ ۵ س: شرایط بازنشستگی کادر قضایی قوه قضائیه چیست؟

ج: نظر به اینکه ماده 117 قانون مدیریت خدمات کشوري، قضات را از شمول قانون مذکور مستثنی نموده

است، لذا قضات از نظر مقررات بازنشستگی و وظیفه، کماکان تابع قوانین و مقررات قبلی خواهند بود.

۵ ۵ س: آیا سنوات خدمتی که در اجراي مقررات قبلی از لحاظ بازنشستگی با ضریب بیشتر از یک محاسبه شده،

کماکان به قوت خود باقی است؟

٤

ج: آن قسمت از سوابق کارکنان شرکت ملی فولاد ایران که در گذشته و قبل از تاریخ لازم الاجرا شد ن قانون

1387 ، به عنوان /10/ مدیریت خدمات کشوري، به موجب آئین نامه استخدامی موردعمل آن شرکت مصوب 12

سنوات افزوده، مبناي احتساب سابقه خدمت از لحاظ بازنشستگی قرار گرفته و کسور مربوط نیز به صندوق

بازنشستگی ذي ربط پرداخت شده، در اجراي قانون مدیریت خدمات کشوري نیز (از لحاظ بازنشستگی ) جزو

سوابق خدمت قابل قبول محسوب می شود.

۶ ۵ س: در چه مواردي بازنشسته نمودن کارمندان منوط به تقاضاي آنان می باشد؟

ماده 103 قانون مدیریت خدمات کشوري، دستگاه هاي اجرایی می توانند « الف » ج: با عنایت به مفاد بند

کارمندان شاغل در مشاغل غیرتخصصی (با هر مدرك تحصیلی) خود را با داشتن حداقل سی ( 30 ) سال سابقه

خدمت قابل قبول بازنشسته نمایند و دستگاه هاي مذکور در این زمینه اختیار بازنشسته نمودن یا ادامه استفاده از

خدمات آنان تا رسیدن به شرط سنی مقرر در تبصره 2 این ماده را دارند. استفاده از اختیار مزبور، در مورد مشاغل

تخصصی با تحصیلات دانشگاهی کارشناسی ارشد، منوط به تقاضاي کارمند می باشد.

۷ ۵ س: از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، حقوق بازنشستگی کارمندان دستگاه هاي اجرایی

مشمول این قانون می بایست چگونه محاسبه و پرداخت شود؟

ج: با توجه به اینکه در قانون مدیریت خدمات کشوري، در ارتباط با فرمول محاسبه حقوق بازنشستگی مشمولین

حقوق ثابت » قانون مذکور حکمی پیش بینی نشده و صرفاً در ماده 106 آن مبناي محاسبه حقوق بازنشستگی

تعیین شده است، لذا رویه مو ردعمل سازمان بازنشستگی « به اضافه فوق العاده هاي بند 10 ماده 68 این قانون

کشوري در زمینه محاسبه حقوق بازنشستگی در سال 1388 (مبنی بر ملاك عمل قرار دادن میانگین حقوق و

مزایاي دو سال آخر خدمت کارمندان) منطبق با مقررات مربوط می باشد.

۸ ۵ س: شرایط بازنشستگی براي کارمندان مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري با داشت ن تحصیلات دانشگاهی

در مقطع کارشناسی ارشد و کارشناسی چیست؟

ماده 103 قانون مدیریت خدمات کشوري، شرایط بازنشستگی براي مشاغل « الف » ج: با عنایت به مفاد بند

تخصصی با داشتن تحصیلات دانشگاهی کارشناسی ارشد و بالاتر، سی و پنج ( 35 ) سال می باشد، بنابراین

دستگاه می تواند کارمندان داراي مدرك تحصیلی لیسانس خود را در تمام مشاغل اعم از غیرتخصصی و

تخصصی، با دارا بودن سی ( 30 ) سال خدمت بازنشسته نماید.

۹ ۵ س: کارمندانی که در اجراي تبصره یک ماده 21 قانون مدیریت خدمات کشوري، با تمایل خود تابع صندوق

بازنشستگی قبلی خود مانده اند، از لحاظ شرایط سن و سابقه تابع چه مقرراتی خواهند بود؟

ج: کارمندان مشمول مقررات استخدامی که در اجراي تبصره یک ماده 21 قانون مدیریت خدمات کشوري، با

تمایل خود کماکان تابع صندوق بازنشستگی قبلی باقی می مانند، از لحاظ شرایط سن و سابقه براي بازنشستگی،

تابع مقررات استخدامی موردعمل دستگاه متبوع خود خواهند بود.

۱۰ ۵ س: آیا با تصویب قانون مدیریت خدمات کشوري، معافیت از پرداخت کسور بازنشستگی بابت سنوات

خدمت مازاد بر سی ( 30 ) سال به قوت خود باقی است؟

ج: در ارتباط با معافیت مستخدمین از پرداخت کسوربازنشستگی مازاد بر سی ( 30 ) سال، سازمان بازنشستگی

کشوري خطاب به واحد هاي تابعه خود در استانها بخشنامه اي صادر نموده که می بایست مطابق بخشنامه مذکور

رفتار شود.

٥

6 پاداش پایان خدمت:

۱ ۶ س: آیا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، در خصوص نحوه پرداخت پاداش پایان خدمت

تغییري حاصل شده است یا خیر؟

ج: به نظر این دفتر، ماده 107 قانون مدیریت خدمات کشوري، صرفاً مبناي محاسبه وجوهی که تحت عنوان

پاداش پایان خدمت به مستخدمین بازنشسته پرداخت می شود، را تغییر داده و در نتیجه سایر مقررات قبلی در

خصوص پرداخت پاداش مزبور به هنگام بازنشستگی که در قانون مدیریت خدمات کشوري در باره آنها حکم

مغایري پیش بینی نشده، من جمله قانون اصلاح ماده 2 قانون پرداخت پاداش پایان خدمت و بخشی از

1381 مجلس شوراي اسلامی، کماکان به قوت خود باقی /1/ هزینه هاي ضروري به کارکنان دولت مصوب 21

است.

7 تصدي بیش از یک شغل:

۱ ۷ س: در مواردي که انتصاب کارمند به سرپرستی پست مدیریتی بدون حکم کارگزینی و صرفاً با ابلاغ انشایی

صورت می گیرد، آیا مشمول ممنوعیت موضوع ماده 94 قانون مدیریت خدمات کشوري خواهد بود؟

ج: به نظر این دفتر، تصدي بیش از یک پست سازمانی، اعم از اینکه تصدي موقت پست دوم با ابلاغ انشایی یا

حکم کارگزینی صورت گرفته باشد، در هر حال مشمول محدودیت مقرر در ماده 94 قانون مدیرت خدمات

کشوري می باشد.

8 جذب و نگهداري نیروي انسانی نخبه:

۱ ۸ س: آیا با اجراي فصل دهم قانون مدیریت خدمات کشوري، آئین نامه جذب و نگهداري نیروي انسانی نخبه

1383 هیأت وزیران قابلیت اجرایی دارد یا خیر؟ /7/ موضوع تصویبنامه شماره 17814 /ت 30987 ه مورخ 12

1388 ، آئین نامه جذب و نگهداري نیروي /1/ ج: با اجراي فصل دهم قانون مدیریت خدمات کشوري، از تاریخ 1

انسانی نخبه، ملغی الاثر می باشد و قابلیت اجرایی ندارد.

9 حالات استخدامی:

« ژ» ۱ ۹ س: آیا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، حالت استخدامی غیبت موجه موضوع بند

ماده 124 قانون استخدام کشوري کماکان به قوت خود باقی است و در صورت مثبت بودن پاسخ، آیا در دوران

غیبت موجه وجهی به کارمندان ذي نفع قابل پرداخت است یا خیر؟

جزو حالات استخدامی « غیبت موجه » ج: هر چند در ماده 120 قانون مدیرت خدمات کشوري، حالت

ماده مذکور که مقرر می دارد: سایر حالات که در قانون « ز» مستخدمین احصاء نگردیده، مع هذا به استناد بند

« ژ» رسیدگی به تخلفات اداري و سایر قوانین پیش بینی شده است، حالت استخدامی غیبت موجه موضوع بند

ماده 124 قانون استخدام کشوري کماکان به قوت خود باقی است. هم چنین، با عنایت به مشابهت حالت

از این لحاظ که در هر دو حالت، رابطه ) « غیبت موجه » با حالت استخدامی « آماده به خدمت » استخدامی

استخدامی محفوظ است ولی کارمند خدمتی انجام نمی دهد)، به نظر این دفتر، به مستخدمی که در حالت

قابل پرداخت است. « حقوق ثابت » ، بسر می برد « غیبت موجه » استخدامی

۲ ۹ س: با مستخدمی که مطابق مقررات و با حکم مراجع قضایی به حالت تعلیق درمی آید، چگونه باید رفتار شود؟

٦

ج: به نظر این دفتر، چنانچه کارمند مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري، براساس قانون تشدید مجازات

مرتکبین ارتشاء و اختلاس و کلاهبرداري مصوب سال 1367 (اعم از تصمیم وزیر، یا مراجع قضایی)، به حالت

درآید، در حالت آمادگی به خدمت قرار خواهد گرفت. « تعلیق »

10 دایره شمول قانون مدیریت خدمات کشوري:

۱ ۱۰ س: آیا قانون مدیریت خدمات کشوري، شامل شهرداري هاي می شود یا خیر؟

، ج: به موجب بند یک ماده واحده قانون فهرست نهادها و مؤسسات عمومی غیردولتی مصوب سال 1373

شهرداري ها و شرکت هاي تابعه، مادام که بیش از پنجاه درصد ( 50 %) سهام و سرمایه آنها متعلق به شهرداري ها

باشد، در عداد مؤسسات یا نهادهاي عمومی غیردولتی محسوب می شوند. بنا به مراتب فوق و با توجه به انطباق

وضعیت شهرداري ها با تعریف مؤسسه یا نهاد عمومی غیردولتی مندرج در ماده 3 قانون مدیریت خدمات

کشوري، شهرداري ها به حکم ماده 117 این قانون از شمول قانون مدیریت خدمات کشوري مستثنی می باشند.

۲ ۱۰ س: آیا دستگاه هاي اجرایی مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري می توانند مقررات استخدامی خاص قبلی

خود را براساس قانون مذکور اصلاح و پس از تصویب مرجع ذي صلاح مذکور در اساسنامه بمورد اجرا گذارند؟

ج: مقررات قانون مدیریت خدمات کشوري، می باید عیناً در دستگاه هاي اجرایی مشمول این قانون اجرا شود و

دستگاه هاي یادشده نمی توانند مقررات استخدامی خاص خود را بر اساس قانون مدیریت خدمات کشوري

اصلاح و پس از تصویب مرجع ذي صلاح مذکور در اساسنامه بمورد اجرا گذارند.

۳ ۱۰ س: آیا اصلاحیه ماده 113 قانون مدیریت خدمات کشوري، در ماهیت سازمان تأمین اجتماعی تأثیري دارد یا خیر؟

1388 مجلس شوراي /12/ ج: به نظر این دفتر، اصلاحیه ماده 113 قانون مدیریت خدمات کشوري مصوب 5

اسلامی، در ماهیت حقوقی سازمان تأمین اجتماعی تأثیري ندارد و با توجه به بند ( 10 ) ماده و احده قانون

1373 ، سازمان مذکور کماکان در عداد موسسات /4/ فهرست نهادها و مؤسسات عمومی غیردولتی مصوب 19

عمومی غیردولتی قرار دارد.

۴ ۱۰ س: آیا قانون مدیریت خدمات کشوري در وزارت دفاع و پشتیبانی نیروهاي مسلح قابلیت اجرایی دارد یا خیر؟

ج: 1 از آنجا که اعلام نموده اند، طبق موافقت مقام معظم رهبري، کارکنان نیروهاي مسلح مجاز به

برخورداري از فصول دهم و سیزدهم قانون مدیریت خدمات کشوري گردیده اند، لذا چنانچه در سایر فصول

قانون مذکور احکامی وجود داشته باشد که در ارتباط مستقیم با احکام مقرر در فصول دهم و سیزدهم باشد، در

اینصورت اجراي آن مواد هم در آن دستگاه الزامی و اجتناب ن اپذیر خواهد بود.

2 چون در ماده 127 قانون صدرالاشاره، کلیه قوانین عام و خاص مغایر لغو و بلااثر اعلام گردیده، بنابراین

چنابچه فصل دهم در باره نیروهاي مسلح به مورد اجرا گذاشته شود، در اینصورت ادامه پردا خت هایی که در

حال حاضر به موجب مقررات جاري در نیروهاي مسلح صورت می گیرد، مغایر قانون خواهد بود.

۵ ۱۰ س: آیا جمعیت هلال احمر مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري می باشد یا خیر؟

ج: به تصریح ماده 117 قانون مدیریت خدمات کشوري، آندسته از نهادهاي عمومی غیردولتی که وضعیت آنها

با تعریف مذکور در ماده 3 این قانون انطباق دارد، از شمول مقررات قانون مزبور مستثنی شده اند.

همچنین تا آنجا که این دفتر اطلاع دارد، بیش از پنجاه درصد ( 50 %) بودجه سالانه جمعیت هلال احمر از

محل منابع دولتی تأمین می گردد، لذا جمعیت مزبور از مصادیق مؤسسه یا نهاد عمومی غیردولتی موضوع ماده

3 یادشده به شمار نمی آید.

٧

نتیجه: با فرض درستی مطلب اخیر، به نظر این دفتر، آن جمعیت در شمول مقررات قانون مدیریت خدمات

کشوري قرار دارد و از لحاظ بیمه و بازنشستگی نیز مشمول احکام همان قانون می باشد.

۶ ۱۰ س: آیا سازمان تبلیغات اسلامی مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري است یا خیر؟

ج: از آنجا که وضعیت حقوقی سازمان تبلیغات اسلامی منطبق با تعریف مؤسسه یا نهاد عمومی غیردولتی

موضوع ماده 3 قانون مدیریت خدمات کشوري نمی باشد، لذا سازمان مذکور در شمول مقررات قانون پیش گفته

قرار می گیرد و ساختار تشکیلاتی سازمان موردبحث باید بر مبناي قانون یادشده صورت پذیرد.

۷ ۱۰ س: آیا دادستانی ویژه روحانیت جزو تشکیلات دولت است؟ و آیا در شمول مقررات قانون مدیریت خدمات

کشوري قرار دارد و تشکیلات آن باید به تأیید معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور برسد؟

ج: 1 به استناد ماده یک آئین نامه دادسراها و دادگاه هاي ویژه روحانیت مصوب سال 1369 ، و اصلاحیه

آن مصوب 1384 ، دادسراها و دادگاه هاي ویژه روحانیت تحت نظارت عالیه مقام معظم رهبري اداره

می شوند و در نتیجه جزو تشکیلات دولت به شمار نمی آیند.

2 با توجه به مفاد ماده 117 قانون مدیریت خدمات کشوري که به موجب ان نهادها، مؤسسات و

تشکیلات و سازمان هایی که زیرنظر مستقیم مقام معظم رهبري اداره می شوند، از شمول آن قانون مستثنی

شده اند، بنابراین دادستانی ویژه روحانیت در شمول مقررات قانون مدیریت خدمات کشوري قرار ندارد.

3 با عنایت به مفاد بندهاي ا و 2، به نظر این دفتر تصویب تشکیلات دادستانی ویژه روحانیت و تغییرات

آن، نیاز به تأیید معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور ندارد.

۸ ۱۰ س: آیا بانک ها مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري هستند یا خیر؟

ج: از آنجا که به صراحت ماده 5 قانون مدیریت خدمات کشوري، بانک ها از مصادیق دستگاه هاي اجرایی

محسوب می شوند و از مستثنیات مذکور در ماده 117 این قانون نیز نمی باشند، بنابراین بانک ها مشمول

مقررات قانون مدیریت خدمات کشوري هستند و خروج آنها از شمول مقررات قانون مزبور، مست لزم کسب

مجوز قانونی از مجلس شوراي اسلامی است. اضافه می نماید به موجب بند 79 قانون بودجه سال 1390

کل کشور، در مورد افزایش حقوق و مزایا و پرداختی هاي نقدي و غیرنقدي کارکنان بانک ها در سال

1390 توسط هیأت وزیران اتخاذ تصمیم می گردد.

۹ ۱۰ س: آیا کارکنان قراردادي مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري هستند؟

ج: کارکنان قراردادي (کار معین کار مشخص ساعتی ) شاغل در دستگاه هاي اجرایی، مشمول قانون

مدیریت خدمات کشوري نیستند.

1369 در /10/ ۱۰ ۱۰ س: آیا شرکت هاي آب و فاضلاب موضوع قانون تشکیل شرکت هاي آب و فاضلاب مصوب 11

شمول مقررات قانون مدیریت خدمات کشوري قرار می گیرند؟

ج: با عنایت به مفاد ماده 3 قانون تشکیل شرکت هاي آب و فاضلاب، به جز شرکت هاي آب و فاضلاب

استانی که با تصویب هیأت وزیران به صورت شرکت دولتی تشکیل و اداره شده اند، سایر شرکت هاي آب و

فاضلاب استانی علی القاعده دولتی نمی باشند و در شمول مقررات قانون مدیریت خدمات کشوري قرار

نمی گیرند.

11 دوره هاي آموزشی:

۱ ۱۱ س: در مورد احتساب دوره هاي آموزشی که قبل از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، طی

شده، آیا حکم تبصره ماده 105 قانون مدیرت خدمات کشوري قابل استناد می باشد یا خیر؟

٨

ج: حکم تبصره ماده 105 قانون مدیریت خدمات کشوري ناظر به آینده است و در مورد دوره هاي آموزشی که

قبل از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون طی شده، این تبصره قابل استناد نیست و چگونگی رفتار استخدامی با

این قبیل دوره هاي طی شده، تابع مقررات قبلی مربوط به خود خواهند بود.

۲ ۱۱ س: آیا کارمندان پیمانی می توانند در دوره هاي آموزشی موضوع قانون مدیریت خدمات کشوري شرکت نمایند؟

1387 هیأت عمومی /4/ ج: گرچه ماده 21 آئین نامه استخدام پیمانی به موجب دادنامه شماره 203 مورخ 2

دیوان عدالت اداري ابطال شده است لیکن هیأت مورداشاره، ماده مزبور را به علت مغایرت با قانون استخدام

کشوري ابطال نموده و این در حالی است که در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوري، به منظور

توانمند سازي کارمندان، احکامی پیش بینی شده که مطلق و کلی است و به نظر این دفتر شامل مستخد مین

پیمانی دستگاه هاي اجرایی نیز می شود. مضافاً اینکه در ماده 49 قانون مذکور نیز یکی از شرایط تمدید قرارداد

کارکنان پیمانی، ارتقاء سطح علمی و تخصصی در مورد شغل موردتصدي ذکر شده که مصداق بارز آن شرکت

در دوره هاي آموزشی است، بنابراین کارکنان پیمانی نیز می توانند در چارچوب آئین نامه اجرایی موضوع ماده 63

قانون مدیریت خدمات کشوري در دوره هاي آموزشی ضمن خدمت شرکت نمایند.

12 سابقه خدمت:

۱ ۱۲ س: آیا با لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، قوانین و مقررات قبلی در خصوص احتساب سوابق

خدمت دولتی کارمندان مشمول این قانون، کماکان اعتبار دارد یا خیر؟

ج: در ماده 105 قانون مدیریت خدمات کشوري، نحوه احتساب سوابق خدمت از لحاظ بازنشستگی مورد حکم

قرار گرفته و براي احتساب سوابق خدمت از سایر جهات، در قانون مزبور حکمی پیش بینی نگردیده و لذا قوانین

و مقررات قبلی در خصوص احتساب سوابق خدمت دولتی کارکنان، تا آنجا که با قانون مدیریت خدمات

کشوري مغایر نباشد، کماکان به قوت خود باقی است.

۲ ۱۲ س: آیا سنوات خدمت غیردولتی موضوع قانون نحوه تأثیر سوابق خدمت غیردولتی در احتساب حقوق

1372 از مصادیق سی سال خدمت مذکور در /2/ بازنشستگی و وظیفه و مستمري کارکنان دولت مصوب 19

ماده 104 قانون مدیریت خدمات کشوري می باشد یا خیر؟

مذکور در ماده 104 قانون مدیریت خدمات « بیش از سی سال خدمت » ج: به نظر این دفتر منظور از عبارت

کشوري، سنوات خدمتی است که از لحاظ بازنشستگی قابل محاسبه می باشد. از آنجا که به استناد تبصره

یک ماده واحده قانون نحوه تأثیر سوابق خدمت غیردولتی .... ، سنوات خدمت اخیرالذکر از مصادیق

موضوع ماه 104 مزبور به شمار نمی آید و به تبع، در شمول درصد افزایش حقوق موضوع این « خدمت »

ماده قرار نمی گیرد.

۳ ۱۲ س: آیا در اجراي قانون مدیریت خدمات کشوري، سوابق خدمت انجام شده به صورت قرارداد کار مشخص جزو

سوابق خدمت کارمندان رسمی و پیمانی قابل احتساب است؟

ج: با توجه به اینکه در قانون مدیریت خدمات کشوري، بکارگیري افراد به صورت قرارداد کار معین (مشخص)

تجویز شده و در واقع یکی از انواع استخدام محسوب می شود، لذا سوابق خدمت تمام وقت کارکنان

موردبحث با رعایت کلیه مقررات جزو سنوات خدمت دولتی آنان قابل احتساب است.

٩

13 ساعت کار:

۱ ۱۳ س: ستاد مرکزي دستگاه هاي اجرایی واقع در استانها باید واجد چه شرایطی باشند تا مشمول استثناي مذکور در

عبارت بین الهلالین تبصره 3 ماده 87 قانون مدیریت خدمات کشوري قرار گیرند؟

ج: به نظر این دفتر، ستاد مرکزي دستگاه هاي اجرایی واقع در استانها، در صورتیکه واجد شرایط ذیل باشند،

مشمول استثناي مذکور در عبارت بین الهلالین تبصره 3 ماده 87 قانون مدیریت خدمات کشوري هستند.

1 داراي شخصیت حقوقی مستقل باشند.

2 طبق اساسنامه یا قانون تشکیل، ستاد مرکزي آنها در استان مربوطه واقع شده باشد.

3 قانون مدیریت خدمات کشوري در آنها بمورد اجرا گذاشته شده باشد.

14 سلامت اداري:

۱ ۱۴ س: آیا تبصره یک ماده 91 قانون مدیریت خدمات کشوري، به اختیار هیأت هاي رسیدگی به تخلفات اداري، در

رسیدگی به تخلف ارتشاء، در نخستین بار ارتکاب، تخصیص زده است؟

در متن تبصره یک ماده 91 قانون مدیریت خدمات « می توانند » ج: نظر به اینکه قانونگذار با بکاربردن لفظ

کشوري، اجازه استفاده از اختیار مربوط به اعمال مجازات ها را به بالاترین مقام دستگاه اجرایی و مدیران مجاز،

اعطاء نموده است، لذا مقامات اخیرالذکر اجازه دارند از این اختیار استفاده نموده یا استفاده ننمایند. نتیجه اینکه

به نظر این دفتر، صرفاً در مواردي که مقامات فوق از اختیار مقرر در تبصره یک ماده 91 قانون صدرالاشاره

استفاده نموده و دستور اعمال مجازات هاي موضوع تبصره را صادر نمایند، هیأت هاي رسیدگی به تخلفات

اداري مجاز به رسیدگی نخواهند بود، ولی چنانچه مقامات موردبحث از اختیارات مزبور استفاده ننمایند، در

اینصورت هیأت هاي موصوف می توانند به موضوع ورود داشته و به تخلفات موردنظر (حتی اگر براي بار اول

باشد) رسیدگی نمایند.

15 فوق العاده ها:

۱ ۱۵ س: از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، نحوه محاسبه و پرداخت فوق العاده روزانه و

مأموریت قضات چگونه است؟

ج: به نظر این دفتر، چون به تصریح ماده 117 قانون مدیریت خدمات کشوري و تبصره یک آن، حقوق و

مزایاي قضات تابع احکام مقرر در این قانون نمی باشد، لذا فوق العاده روزانه و مأموریت قضات می بایست مطابق

مقررات قبلی محاسبه و پرداخت گردد.

۲ ۱۵ س: آیا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، فوق العاده جذب اضافی موضوع ماده 44

اصلاحی آئین نامه اجرایی قانون رسیدگی به تخلفات اداري کماکان قابل پرداخت است یا خیر؟

ج: با عنایت به مفاد ماده 78 قانون مدیریت خدمات کشوري، در شرایط حاضر فوق العاده جذب اضافی

موضوع ماده 44 اصلاحی آئین نامه اجرایی قانون رسیدگی به تخلفات اداري موضوع تصویبنامه شماره

1381 قابل پرداخت نیست. /7/ 34535 /ت 25160 ه مورخ 20

۳ ۱۵ س: آیا فوق العاده جذب موضوع ماده 13 آئین نامه اجرایی قانون حمایت قضایی از کارکنان دولت و پرسنل

نیروهاي مسلح مصوب سال 1379 ، از ابتداي سال 1388 قابل پرداخت است یا خیر؟

ج: فوق العاده جذبی که در اجراي ماده 13 آئین نامه اجرایی قانون حمایت قضایی ... به کارشناسان

حقوقی پرداخت می شده، و در حال حاضر در قالب تفاوت تطبیق، در احکام تطبیق با قانون مدیریت

خدمات کشوري درج شده است، نیازي به حذف از احکام کارگزینی ندارد لیکن این فوق العاده تحت

١٠

این عنوان، از ابتداي سال 1388 قابل برقراري و پرداخت نیست. لازم به ذکر است که با توجه به ماده

مؤسسات و نهادهاي » 1388 که به موجب آن عبارت /1/ واحده قانون اصلاح قانون مذکور مصوب 26

مندرج در ماده واحده قانون مذکور مصوب « سازمان هاي دولتی » بعد از عبارت « عمومی غیردولتی

1376/7/29 افزوده شده است، فرض منسوخه بودن قانون اخیرالذکر منتفی گردیده است . یادآور

1389 به نفع /3/ می شود شعبه چهاردهم دیوان عدالت اداري نیز طی دادنامه شماره 297 مورخ 17

یکی از شکات به الزام دستگاه به برقراري و پرداخت فوق العاده جذب موضوع ماده 13 پیش گفته رأي

داده شده است.

۴ ۱۵ س: آیا فوق العاده اضافه کار ساعتی کارمندان مشمول قانون تأمین اجتماعی شاغل در دستگاه هاي

مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري، مبناي محاسبه حق بیمه قرار می گیرد یا خیر؟

ج: با توجه به اینکه فوق العاده اضافه کار ساعتی از مصادیق اقلام مذکور در ماده 106 قانون

مدیریت خدمات کشوري به شمار نمی آید، لذا مبناي محاسبه حق بیمه موضوع قانون تأمین اجتماعی

قرار نمی گیرد.

16 کمک هزینه هاي عائله مندي و اولاد:

۱ ۱۶ س: آیا به کارمندان زن که به تنهایی متکفل مخارج فرزندان خود هستند، کمک هزینه هاي عائله مندي و

اولاد قابل پرداخت است یا خیر؟

ج: به موجب قسمت اخیر بند 4 ماده 68 قانون مدیریت خدمات کشوري، به کارمندان زن که به تنهایی متکفل

مخارج فرزندان خود هستند، کمک هزینه عائله مندي قابل پرداخت است لیکن پرداخت کمک هزینه اولاد به این

قبیل کارکنان مجوزي ندارد.

۲ ۱۶ س: آیا با تصویب قانون مدیریت خدمات کشوري، شرایط استفاده فرزندان از کمک هزینه اولاد تغییر نموده

است؟

ج: به تصریح بند 4 ماده 68 قانون مدیریت خدمات کشوري، استفاده فرزندان ذکور مشمولین این قانون، از

کمک هزینه اولاد تا سن بیست و پنج ( 25 ) سالگی مشروط به ادامه تحصیل و نداشتن شغل است.

۳ ۱۶ س: کمک هزینه هاي عائله مندي و اولاد بازنشستگان دستگاه هاي اجرایی مشمول قانون مدیریت خدمات

کشوري، که قبلاً بالاي شصت ( 60 ) سال سن داشته و کمک هزینه بیشتري دریافت می نموده اند، به چه نحوي

می بایست محاسبه و پرداخت گردد؟

ج: کمک هزینه هاي عائله مندي و اولاد بازنشستگان دستگاه هاي مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري، بدون

1388 در اجراي قانون مزبور، به میزان مقرر در تبصره 4 ماده 109 قانون /1/ توجه به سن آنان، از تاریخ 1

مذکور قابل پرداخت است.

مقرر در بند 2 ماده 111 قانون مدیریت خدمات کشوري، متفقاً منجر « شوهر » و « شغل » ۴ ۱۶ س: آیا شرایط داشتن

به محرومیت فرزندان اناث مستخدمین متوفی از کمک هزینه اولاد خواهد شد یا تحقق هر یک از دو شرط

موجب محرومیت است؟

هر کدام به ،« شغل » یا « شغل » ج: در اجراي بند 2 ماده 111 قانون مدیریت خدمات کشوري، داشتن

تنهایی، منجر به محروم شدن از دریافت کمک هزینه اولاد براي فرزندان اناث مستخدمین متوفی، خواهد

شد.

١١

17 متفرقه:

۱ ۱۷ س: آیا کارمندان پیمانی را می توان به پست هاي سازمانی در سطوح مدیریتی منصوب نمود؟

ج: مطابق ماده 45 قانون مدیریت خدمات کشوري، استخدام در دستگاه هاي اجرایی مشمول این قانون به دو

روش (رسمی و پیمانی) صورت می پذیرد و در قانون مذکور در ارتباط با انتصاب کارمندان پیمانی به پست هاي

سازمانی در سطوح مدیریتی منعی پیش بینی نشده است.

۲ ۱۷ س: نحوه رفتار استخدامی با کارمند مفقودالاثر (عادي) با توجه به قانون مدیریت خدمات کشوري چگونه است؟

ج: در مورد نحوه رفتار استخدامی با کارمند مفقودالاثر (عادي)، در قانون استخدام کشوري و قانون مدیریت

خدمات کشوري، حکم مشخصی وجود ندارد. بدیهی است چنانچه در اجراي سایر مقررات مربوط، براي چنین

فردي، از سوي مراجع قضائی حکم موت فرضی صادر شود، در اینصورت دستگاه می تواند همانند کارمند شاغل

متوفی با وي رفتار نماید.

مندرج در قسمت اخیر ماده 18 قانون مدیریت خدمات کشوري « ضمانت نامه دریافت شده » ۳ ۱۷ س: منظور از عبارت

چیست؟

مندرج در قسمت اخیر ماده 18 قانون مدیریت خدمات « ضمانت نامه دریافت شده » ج: با توجه به اطلاق عبارت

کشوري، به نظر این دفتر، ضمانت نامه مذکور شامل هردو ضمانت نامه (حسن انجام کار و حسن انجام تعهدات )

می باشد.

۴ ۱۷ س: آیا حکم مقرر در ماده 112 قانون مدیریت خدمات کشوري شامل دستگاه هاي اجرایی غیرمشمول قانون

نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت مصوب سال 1370 می شود یا خیر؟

ج چون در ماده 112 قانون مدیریت خدمات کشوري، دستگاه هاي اجرایی که مشمول قانون نظام هماهنگ

پرداخت... نبوده اند، بدون هیچ قید دیگر و به طور مطلق مورد حکم قرار گرفته اند، لذا به نظر این دفترحکم

این ماده،کلیه دستگاه هاي اجرایی غیرمشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت... (فارغ از اینکه کسوربازنشستگی

یا حق بیمه کارمندان آن به کدام یک از صندوق هاي بازنشستگی پرداخت می شده است ) را شامل می شود .

بدیهی است میزان و چگونگی میزان و چگونگی تأمین بار مالی براي اجراي ماده 112 ، به استنباط حقوق ی در

مورد دایره شمول آن ارتباطی ندارد.

۶ ۱۷ س: آیا مستخدم بازنشسته یا وظیفه بگیر با داشتن تابعیت مضاعف می تواند از حقوق بازنشستگی یا وظیفه

استفاده نماید؟

ج: احراز اینکه مستخدم بازنشسته یا وظیفه بگیر، تابعیت کشور بیگانه را قبول نموده، برعهده وزارت امور

خارجه می باشد و صرف اقامت دائم در کشور خارجی دلیل بر قبول تابعیت آن کشور نیست . بدیهی است

چنانچه به تشخیص وزارت مذکور، مستخدم بازنشسته یا وراث قانونی وظیفه بگیر، تابعیت مضاعف داشته

باشند، در اینصورت با توجه به ماده 97 قانون استخدام کشوري و ماده 98 قانون مدیریت خدمات کشوري،

حقوق بازنشستگی یا وظیفه آنان قطع خواهد شد و در صورت احراز تابعیت مضاعف، فرد بازنشسته یا وراث

قانونی وظیفه بگیر، نمی توانند از طریق معرفی وکیل، متقاضی حقوق بازنشستگی یا وظیفه شوند.

۷ ۱۷ س: منظور از مفاد تبصره 2 ماده 54 قانون مدیریت خدمات کشوري چیست؟

ج: به نظر این دفتر، منظور از مفاد تبصره 2 ماده 54 قانون مدیریت خدمات کشوري این است که پست یکی از

معاونین هر یک از استانداران و وزراء، ثابت تلقی می شود و عزل و نصب آن معاون به موجب آئین نامه

موضوع تبصره یادشده صورت خواهد پذیرفت.

١٢

18 مرخصی:

۱ ۱۸ س: در اجراي تبصره هاي 1 و 4 ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري، کارمندان زن در مجموع از چند سال

مرخصی بدون حقوق می توانند استفاده نمایند؟

ج: به نظر این دفتر، مرخصی بدون حقوق موضوع تبصره 4 ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري، ناظر بر

زنان کارمند است که همسر آنان در مأموریت بسر می برند و این مرخصی علاوه بر 3 سال مرخصی بدون

حقوق موضوع تبصره 1 ماده مزبور می باشد، بنابراین در اجراي تبصره هاي 1 و 4 ماده مورداشاره، کارمندان زن

واجد شرایط، می توانند در مجموع از 9 سال مرخصی بدون حقوق استفاده نمایند.

۲ ۱۸ س: آیا احکام مقرر در ماده 3 قانون ترویج تغذیه با شیر مادر و حمایت از مادران در دوران شیردهی مصوب

سال 1374 در شرایط حاضر قابلیت اجرایی دارد یا خیر؟

ج: چون در قانون مدیریت خدمات کشوري، در مورد استفاده از مرخصی زایمان حکمی وجود ندارد، لذا قوانین و

مقررات قبلی در این زمینه کماکان به قوت خود باقی است. نتیجه اینکه، احکام مقرر در ماده 3 قانون ترویج

تغذیه با شیر مادر و حمایت از... و تبصره یک آن، به ترتیب راجع به مرخصی زایمان و مرخصی ساعتی براي

شیردهی (بدون کسر از مرخصی استحقاقی) در حال حاضر قابلیت اجرایی دارند.

۳ ۱۸ س: حکم مندرج در قسمت اخیر ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري از چه تاریخی قابلیت اجرایی دارد؟

ج: حکم مندرج در قسمت اخیر ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري، از تاریخ لازم الاجرا شدن این قانون

1386/9/14 ) قابلیت اجرایی دارد. با توجه به مراتب فوق، در حال حاضر سقف میزان ذخیره مرخصی )

استحقاقی کارمندان در هر سال، همان است که در قسمت اخیر ماده مذکور پیش بینی شده است.

۴ ۱۸ س: آیا احتساب مدت مرخصی استحقاقی ذخیره شده جزو سوابق خدمت مستخدم به هنگام بازنشستگی مبناي

قانونی دارد؟

در ماده 105 قانون مدیریت خدمات کشوري، که اعم است « مرخصی استحقاقی » ج: با توجه به اطلاق عبارت

از مرخصی استحقاقی استفاده نشده و مرخصی استحقاقی ذخیره شده به عنوان سابق خدمت دولتی، مانع قانونی

1389 هیأت /4/ 44770 مورخ 8 / ماده ( 1) تصویبنامه شماره 77683 « الف » ندارد و تجویز این موضوع در بند

وزیران، وفق مقررات صورت پذیرفته و موضوع واجد ابهام حقوقی نیست.

19 مشمولین قانون حالت اشتغال:

۱ ۱۹ س: آیا مشمولین قانون حالت اشتغال، پس از بازنشستگی در شمول احکام مقرر در مواد 109 و 110 قانون

مدیریت خدمات کشوري قرار می گیرند؟

ج: به تصریح تبصره 9 ماده 109 قانون مدیریت خدمات کشوري، مشمولین قانون حالت اشتغال مستخدمین

شهید، جانباز ازکارافتاده و مفقود الاثر انقلاب اسلامی و جنگ تحمیلی مصوب سال 1372 که از حقوق حالت

اشتغال استفاده می نمایند، در شمول مواد 109 و 110 قانون مدیریت خدمات کشوري قرار ندارند لیکن آن عده

از مشمولین قانون حالت اشتغال که به شرایط عمومی بازنشستگی رسیده و طبق مقررات مربوط براي آنان

حکم بازنشستگی صادر و حقوق بازنشستگی برقرار شده باشد، حسب مورد مشمول مواد 109 و 110 قانون

مدیریت خدمات کشوري خواهند بود.

١٣

20 نیروهاي قرارداد کارمعین:

۱ ۲۰ س: آیا حکم مقرر در تبصره ماده 32 قانون مدیریت خدمات کشوري، شامل نیروهاي قرارداد کار معین فعلی

شاغل در دستگاه هاي اجرایی می گردد یا خیر؟

ج: به نظر این دفتر حکم مقرر در تبصره ماده 32 قانون مدیریت خدمات کشوري، ناظر بر زمانی است که

دستگاه هاي اجرایی، پس از انجام اصلاحات ساختاري مقرر در قانون مذکور و تصویب پست هاي سازمانی خود

یا استخدام نیروهاي قراردادي جدید اقدام نمایند، فلذا حکم تبصره ماده مزبور، شامل « بکارگیري » بخواهند به

نیروهاي قرارداد کار معین فعلی شاغل در دستگاه اجرایی نمی گرد د و تکلیف این قبیل نیروهاي قراردادي،

همانگونه که در سال هاي قبل نیز معمول بوده، می باید در ضوابط اجرایی بودجه سنواتی هر سال تعیین شود.

۲ ۲۱ س: آیا ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري شامل نیروهاي قرارداد کار معین می شود یا خیر؟

ج: با توجه به اطلاق ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري و با عنایت به تبصره بند 3 بخشنامه شماره

1385 سازمان مدیریت و برنامه ریزي کشور سابق (موضوع دستورالعمل اجرایی /4/ 100/66741 مورخ 24

1384 )، به نظر این دفتر، ماده 84 مزبور شامل نیروهاي /12/ تصویبنامه شماره 8455 /ت 34613 ه مورخ 15

قرارداد کار معین نیز می شود.

1387 هیأت وزیران در مورد انعقاد /5/ ۳ ۲۰ س: دستگاه هایی که تصویبنامه شماره 77961 /ت 40006 ه مورخ 27

قرارداد کار مشخص با نیروهاي شرکتی، را در سال 1387 اجرا نکرده و برخلاف مصوبه مزبور براي انجام

فعالیت هاي اصلی خود از نیروهاي شرکتی استفاده نموده اند، آیا در حال حاضر مجاز به اجراي مصوبه مذکور

می باشند؟ و نیز آیا مؤسسات عمومی غیردولتی که مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري نیستند (مانند

شهرداري ها) مکلف به اجراي آن مصوبه بوده اند یا خیر؟

1387/5/ ج: چون دستگاه هاي اجرایی، مکلف به اجراي تصویب نامه شماره 77961 /ت 40006 ه مورخ 27

هیأت وزیران بوده اند، لذا دستگاه هاي اجرایی که بند یک تصویبنامه مزبور را اجرا نکرده اند، موظفند با

1387 معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی /9/ 60 مورخ 12 / رعایت بخشنامه شماره 85905

رییس جمهور در خصوص چگونگی اجراي مصوبه مورداشاره، نسبت به اجراي آن در مورد کارکنانی که

فعالیت هاي اصلی دستگاه را انجام می داده و در حال حاضر نیز کماکان از خدمت آنان استفاده می شود،

اقدام نمایند. توضیح اینکه تصویبنامه مذکور صرفاً در دستگاه هاي اجرایی موضوع ماده 5 قانون مدیریت

خدمات کشوري که مشمول این قانون هستند، قابل اعمال بوده است.

۴ ۲۰ س: آیا به کارکنان قرارداد کار مشخص، کمک هزینه فوت یا ازدواج قابل پرداخت است؟

مندرج در ماده یک قانون پرداخت « کارکنان رسمی، ثابت و داراي عناوین مشابه » ج: با عنایت به عبارت

پاداش پایان خدمت و بخشی از هزینه هاي ضروري به کارکنان دولت مصوب سال 1375 و اصلاحات بعدي

آن، کارکنان قرارداد کار معین (مشخص) نمی توانند از کمک هزینه هاي ازدواج و فوت استفاده نمایند.

21 همترازي:

۱ ۲۱ س: آیا بعد از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، ماده 8 قانون نظام هماهنگ پرداخت

کارکنان مصوب سال 1370 قابلیت اجرا دارد؟

ج: با توجه به اجرایی شدن قانون مدیریت خدمات کشوري، از ابتداي سال جاري و لغو مقررات قبلی به موجب مفاد

1388 و هم چنین به لحاظ عدم پیش بینی /2/ 200 مورخ 21 / ماده 127 آن و ابلاغ بخشنامه شماره 14593

١٤

موضوع همترازي در قانون مذکور، اصولاً تشخیص پست ها به عنوان پست هاي مشمول ماده 8 قانون نظام

هماهنگ پرداخت... در اجراي ضوابط یادشده، در دستگاه هاي مشمول قانون مدیریت خدمات کشوري

موضوعیت ندارد.

١٥

بسمه تعالي

( معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور به روزرسانی: (مهرماه سال 1390

معاونت حقوقی، امور مجلس و استان ها

امور حقوقی

« پرسش و پاسخ حقوقی در ارتباط با قانون برنامه پنجم توسعه »

۱ امتيازات استخدامي ايثارگران:

ماده 44 قانون برنامه پنجم توسعه اعاده به « ك» 1390 در اجراي بند /1/ ۱ ۱ س: آزادگان بازنشسته اي که از تاریخ 1

خدمت شده اند و جانبازان 25 % نیز می باشند، آیا می توانند در دوران اشتغال مجدد به سبب جانبازي از کسر ساعت کار

استفاده نمایند؟

ج: محدودیت موضوع ماده 8 آئین نامه اجرایی مواد ( 9) و ( 11 ) قانون تسهیلات ا ستخدامی و اجتماعی جانبازان

ماده 44 قانون برنامه پنجم توسعه جمهوري اسلامی « ك» انقلاب اسلامی، شامل آزادگان جانبازانی که مستند به بند

ایران، بازگشت به خدمت می گردند، نیز می باشد.

ماده 44 قانون برنامه پنجم توسعه، کدام دسته از ایثارگران « ب» مذکور در بند « ایثارگران » ۲ ۱ س: منظور از

می باشند؟

این ماده، پدر، « ب» ج: با توجه به صدر ماده 44 قانون برنامه پنجم توسعه، منظور از ایثارگران مذکور در بند

مادر، همسر و فرزندان شهدا و هم چنین جانبازان و آزادگان می باشد.

قرار گیرد « تغییر دستگاه » ۳ ۱ س: براي اجراي ماده 45 قانون برنامه پنجم توسعه، مواردي را که می تواند مصداق

مشخص بفرمایید. آیا به جز انتقال موارد دیگري را دربر می گیرد؟

ج: در ماده 45 قانون برنامه پنجم توسعه، تغییر دستگاه متبوع کارمند که منجر به تغییر صندوق بیمه و

بازنشستگی شود، موردنظر قانونگذار بوده و لذا هر نوع تغییر در حالت استخدامی کارمند (اعم از استعفاء، اخراج و ...) که

منجر به تغییر صندوق شود، در شمول حکم مقرر در این ماده قرار می گیرد.

۲ مأموريت:

۱ ۲ س: آیا تمدید مأموریت کارمندانی که قبل از لازم الاجرا شدن قانون برنامه پنجم توسعه به دستگاه هاي اجر ایی

ماده 65 قانون برنامه پنجم توسعه می باشد؟ « د» مأمور شده اند نیز مشمول محدودیت مقرر در بند

1390 (تاریخ لازم الاجرا شدن قانون برنامه پنجم توسعه )، از یکی از /1/ ج: مستخدمینی که قبل از تاریخ 1

مؤسسات یا نهادهاي عمومی غیردولتی به دستگاه هاي اجرایی مأمور شده اند، نیز در صورت نیاز به تمدید مأموریت،

١٦

ماده 65 قانون مذکور می باشند و تمدید مأموریت آنها براي بیش از شش ماه (اعم « د» مشمول محدودیت موضوع بند

از یک یا چند نوبت) امکان پذیر نمی باشد.

ماده 65 قانون برنامه پنجم توسعه، شامل نهادهاي انقلاب اسلامی نیز « د» ۲ ۲ س: آیا محدودیت مذکور در بند

می شود؟

ماده 65 قانون برمانه پنجم توسعه، صرفاً ناظر بر انتقال و مأموریت کارکنان « د» ج: حکم مذکور در بند

مؤسسات و نهادهاي عمومی غیردولتی به دستگاه هاي اجرایی موضوع ماده 5 قانون مدیریت خدمات کشوري ا ست و

شامل نهادهاي انقلاب اسلامی نمی باشد لیکن لازم است در این زمینه به دو نکته توجه شود:

نکته اول در گذشته نیز براي انتقال کارکنان نهادهاي انقلاب اسلامی به دستگاه هاي دولتی مجوزي وجود نداشته

است و این ممنوعیت کماکان به قوت خود باقی است.

نکته دوم بعضی از نهادهاي انقلاب اسلامی، که نهاد عمومی غیردولتی نیز محسوب می شوند، مشمول ممنوعیت مقرر

ماده 65 قانون برنامه پنجم توسعه می باشند. « د» در بند

۳ كارمندان مشمول قانون تأمين اجتماعي:

۱ ۳ س: با توجه به ماده 59 قانون برنامه پنجم توسعه، در تعیین مبناي کسر حق بیمه کارمندان مشمول قانون تأمین

اجتماعی در دستگاه هاي اجرایی، قانون مدیریت خدمات کشوري ملاك است یا قانون تأمین اجتماعی؟

ج: با توجه به اینکه حکم مقرر در ماده 59 قانون برنامه پنجم توسعه، در خصوص کارمندان مشمول قانون تأمین

اجتماعی، وارد بر حکم مذکور در ماده 106 قانون مدیریت خدمات کشوري می باشد، لذا از تاریخ لازم الاجرا شدن قانون

1390 ) کارمندان موصوف از لحاظ مبناي کسر حق بیمه، مشمول مقررات قانون تأمین اجتماعی /1/ برنامه پنجم توسعه ( 1

خواهند بود.

۴ مرخصي:

۱ ۴ س: با توجه به ماده 30 قانون برنامه پنجم توسعه، آیا مرخصی بدون حقوق کارمندان بدون رعایت سقف مقرر در

مقررات استخدامی صورت می گیرد؟

مندرج در ماده 30 قانون برنامه پنجم توسعه، ناظر بر مدت زمانی است که « بدون محدودیت زمانی » ج: قید

کارمند می تواند پس از قرار گرفتن در حالت هاي استخدامی مذکور در این ماده، کماکان مشترك صندوق بازنشستگی

خود باقی بماند، بنابراین سقف زمانی مقرر در تبصره یک ماده 84 قانون مدیریت خدمات کشوري، براي استفاده از

مرخصی بدون حقوق کماکان لازم الرعایه است.__
نظر بدهید


مجموعه سؤالات و پاسخ‌هاي مربوط به قانون مديريت خدمات كشوري 1
نوشته شده در تاريخ 90/06/30 توسط يزديان در موضوع +

1- نحوه محاسبه و پرداخت حقوق كارمندان آماده به خدمت چگونه است؟

ج‌) با عنايت به رديف 4 و تبصره يك ماده 122 قانون مديريت خدمات كشوري، به كارمندان آماده به خدمت حقوق ثابت موضوع ماده 65 و تبصره‌هاي آن حسب مورد و ماده 66 قانون پرداخت مي‌گردد.

2- نحوه محاسبه و احتساب تجربه و سنوات دوره دو ساله بهورزي چگونه است؟

ج‌) احتساب دوره دو ساله بهورزي كه قبل‌از استخدام طي مي‌شود با رعايت رديف 4 ضوابط اجرايي رسته بهداشتي، درماني درصورتي كه منجر به اخذ معادل مقطع تحصيلي بالاتر از گواهينامه تحصيلات رسمي مستخدم نگردد، صرفا" به‌عنوان سابقه تجربي مربوط در جدول شماره 3 بخشنامه بلامانع است. ليكن احتساب مدت مذكور به‌عنوان سابقه خدمت جهت بهره‌مندي از امتياز سنوات خدمت در جدول فوق مجوزي ندارد.

3- علت اختلاف حقوق و مزاياي كاركنان دولت بين سالهاي 1387 و 1388 چيست؟

ج‌) علت اختلاف حقوق و مزاياي كارمندان استخدام شده در سال 1388 در مقايسه با سال 1387 به‌لحاظ پرداخت فوق‌العاده‌هاي جذب، مخصوص، ويژه، تعديل و ... در سال 1387 در اجراي قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت و محاسبه آنها در تفاوت تطبيق و عدم مجوز پرداخت آنها در قانون مديريت خدمات كشوري مي‌باشد. خاطر نشان مي‌سازد حقوق و مزاياي كارمندان دولت مي‌بايست در چارچوب قانون مذكور تعيين و برقرار گردد.

4- افرادي كه در طول سال مدرك تحصيلي جديد ارائه نمايند چگونه با آنان برخورد خواهدشد؟

ج‌) درصورت ارائه مدرك بالاتر توسط كارمندان و ارتقاي سطح مشاغل آنان، صرفا" امتيازات تحصيلات آنها در جدول شماره 3 (جدول حق شاغل) تغيير مي‌نمايد و در طبقه آنان در جدول شماره يك (جدول حق شغل) در حال حاضر تغييري ايجاد نمي‌گردد.

5- آيا مشاغلي نظير حسابدار، كارگزين درصورتي كه داراي عناوين كارشناسي باشند، متصديان آنها مي‌توانند تا رتبه ارشد ارتقا يابند؟

ج‌) چنانچه مشاغلي چون حسابدار، كارگزين، مترجم و .... به‌عنوان مشاغل كارشناسي شناخته شده‌باشند و متصديان آنها طبق ضوابط و مقررات قبل‌از اجراي قانون مديريت خدمات كشوري از فوق‌العاده شغل مشاغل كارشناسي برخوردار بوده‌اند، با رعايت ضوابط پيش‌بيني شده در بخشنامه مي‌توانند تا رتبه ارشد ارتقا يابند.

6- در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري، موضوع ازكارافتادگي كاركنان دولت چگونه است؟

ج‌) در حال حاضر جهت از كارافتادگي كارمندان دولت بر اساس ماده 79 قانون استخدام كشوري اقدام مقتضي معمول مي‌گردد.

7- استخدام كاركنان در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري بر چه اساسي مي‌باشد؟

ج‌) در اجراي ماده 127 قانون مديريت خدمات كشوري و لغو مقررات عام و خاص مغاير با آن، هرگونه بكارگيري بايد وفق الزامات مصوب از جمله ماده 29 اين قانون صورت پذيرد.

8- استخدام رسمي در قانون مديريت خدمات كشوري براي چه مشاغلي پيش‌بيني شده‌است؟

ج‌) بر اساس بند الف ماده 45 قانون مديريت خدمات كشوري استخدام رسمي صرفا" براي تصدي پست‌هاي ثابت در مشاغل حاكميتي صورت مي‌پذيرد.

9- بند «پ» رديف 4 فصل دوم بخشنامه شماره 14593/200 مورخ 21/2/1388 ناظر بر چه كاركناني مي‌باشد؟

ج‌) بند «پ» رديف 4 فصل دوم بخشنامه شماره 1/145931/200 مورخ 21/2/1388 ناظر بر شاغلين فعلي و بند «ت» آن ناظر بر كارمنداني است كه در سال 1388 استخدام مي‌گردند.

10- نحوه پرداخت اضافه كار كاركنان دولت چگونه است؟

ج‌) در بند 9 ماده 68 قانون مديريت خدمات كشوري حداكثر سقف اضافه‌كار و طبق ماده 2 دستورالعمل بند 9 ماده 68 تعيين شده‌است.

11- آيا افزايش حداقل يك ميليون ريال موضوع بند رديف «ج» بند 8 دستورالعمل قانون مديريت خدمات كشوري شامل زنان سرپرست خانوار نيز مي‌باشد؟

ج‌) مبلغ افزايش حداقل يك ميليون ريال موضوع رديف (ج) بند (8) شامل زنان سرپرست خانوار نيز مي‌شود.

12- امتياز حق شاغل بهورزان داراي مدرك تحصيلي سوم راهنمايي و پنجم ابتدايي چگونه تعيين مي‌شود؟

ج‌) امتياز حق شاغل بهورزان داراي مدرك تحصيلي سوم راهنمايي و پنجم ابتدايي كه دوره‌هاي مربوطه را طي نموده‌اند به‌ترتيب معادل رديف اول جدول شماره 7 (ديپلم) و معادل جدول شماره 8 (پايين‌تر از ديپلم) و متناسب با رديف‌هاي جدول شماره (3) تعيين مي‌شود.

13- آيا امتياز حق شاغل به‌صورت سالانه تعيين خواهدشد؟

ج‌) امتياز حق شاغل در ابتداي هر سال محاسبه و در حكم كارگزيني كارمندان درج مي‌گردد. ليكن كارمنداني كه آخرين سال خدمت خود را سپري مي‌كنند سنوات خدمت آنان در زمان بازنشستگي به‌ميزان خدمت انجام شده در همان سال به‌نسبت كسر سال محاسبه و امتياز مربوطه تخصيص مي‌يابد.

14- آيا امتياز بخش خصوصي جهت محاسبه سنوات ملاك محاسبه مي‌باشد؟

ج‌) سنوات خدمت بخش خصوصي كارمندان دولت ملاك محاسبه براي تخصيص امتياز موضوع جدول شماره 3 بخشنامه فوق‌الذكر نمي‌باشد، ليكن آن قسمت از سنوات تجربي بخش خصوصي كارمندان كه به‌موجب مقررات گذشته منجر به‌اعطاي گروه مي شد ملاك محاسبه براي استفاده از امتياز تجربه جدول فوق قرار مي‌گيرد.

15- نحوه محاسبه امتيازات دوره‌هاي آموزشي چگونه است؟

ج‌) نحوه اعمال امتيازات دوره‌هاي آموزشي ارائه شده توسط كارمندان به‌عهده كميته موضوع رديف 5 فصل سوم بخشنامه صدرالاشاره مي‌باشد. درهر حال امتياز دوره‌هاي آموزشي ارائه شده فوق مي‌بايست حداكثر تا پايان هر سال اعمال گردد. ضمنا" اين ارقام از تفاوت تطبيق كسر نمي‌گردد.

16- آيا ايثارگران با استفاده از يك مقطع تحصيلي بالاتر مي‌توانند تا رتبه ارشد ارتقا يابند؟

ج‌) چنانچه ايثارگران برابر مقررات مربوط به استفاده از يك مقطع بالاتر از مزاياي فوق‌ديپلم و يا ليسانس بهره‌مند مي‌گردند ، درصورتي مي‌توانند به سطح پايه و ارشد ارتقا يابند كه به‌ترتيب در مشاغل كارداني و كارشناسي اشتغال به‌كار داشته‌باشند.

17- آيا مدت اسارت آزادگان جزو سنوات خدمتي محسوب مي‌شود؟

ج‌) با عنايت به‌اينكه مدت اسارت آزادگان از هر نظر جزو سنوات خدمت دولتي محسوب مي‌گردد، مستثني از سقف مذكور در تبصره 3 ماده 6 فصل دوم بخشنامه شماره 1/145931/200 مورخ 21/2/1388 نمي‌باشند.

18- نحوه بهره‌مندي از فوق‌العاده ايثارگري افرادي كه گواهي خود را در سال 1388 ارائه مي‌نمايند چگونه‌ است؟

ج‌) ايثارگراني كه در سال 1388 گواهي حضور در جبهه و تغيير درصد جانبازي ارائه مي‌دهند به‌ترتيب از تاريخ تأييد حضور در جبهه و از تاريخ تغيير درصد جانبازي طبق گواهي مراجع مربوطه از امتيازات ايثارگري موضوع جدول شماره 14 بخشنامه بهره‌مند مي‌گردند.

19- مدت اسارت آزادگان چگونه از لحاظ امتياز سنوات و تجربه محاسبه خواهدشد؟

ج‌) مدت اسارت آزادگان از نظر امتياز سنوات و تجربه موضوع جدول شماره 3 بخشنامه صدرالاشاره دو برابر قابل محاسبه مي‌باشد.

20- تشخيص خدمت داوطلبانه و غيرداوطلبانه با چه مرجعي مي‌باشد؟

ج‌) تشخيص خدمت داوطلبانه و غيرداوطلبانه در جبهه به‌عهده مقام اعزام كننده مي‌باشد.

21- آيا امتيازي براي حضور غيرداوطلبانه در قانون مديريت خدمات كشوري درنظر گرفته‌شده‌است؟

ج‌) خير، امتيازي در قانون مديريت خدمات كشوري براي خدمت غيرداوطلبانه در جبهه درنظر گرفته ن‌شده‌است.

22- نحوه محاسبه امتياز مدرك تحصيلي جانبازان فوق‌ليسانس يا دكتراي حرفه‌اي چگونه است؟

ج‌) جانبازاني كه داراي مدرك تحصيلي فوق‌ليسانس يا دكتراي حرفه‌اي هستند از امتياز تحصيلات يك مقطع بالاتر رديف 5 جدول شماره 3 بخشنامه صدرالاشاره بهره‌مند مي‌شوند، ليكن امتياز مهارت و توانايي، سنوات خدمت و تجربه مربوط و مشابه آنها بر اساس مدرك تحصيلي آنان از رديف 4 بخشنامه فوق‌الذكر محاسبه مي‌شود.

23- آيا براي حضور داوطلبانه كمتر از 3 ماه امتياز تعلق خواهدگرفت؟

ج‌) جهت تخصيص امتياز براي حضور داوطلبانه كمتر از 3 ماه در جبهه اقداماتي صورت پذيرفته كه درصورت حصول نتيجه مراتب اعلام خواهدشد.

24- آيا در قانون مدريت خدمات كشوري امتيازي براي فرزندان شاهد درنظر گرفته‌شده‌است؟

ج‌) خير، در قانون مديريت خدمات كشوري براي فرزندان شاهد امتياز خاصي درنظر گرفته‌ نشده‌است.

25- آيا ايثارگراني كه در سال 1388 استخدام مي‌شوند از گروههاي تشويقي برخوردار خواهندشد؟

ج‌) با عنايت به‌اينكه در قانون گروه اعم از تشويقي يا استحقاقي و يا افزايش سنواتي پيش‌بيني نشده‌است لذا ايثارگراني كه در سال 1388 استخدام مي‌شوند صرفا" از امتياز يك مقطع تحصيلي بالاتر جدول شماره (3) و امتيازات جدول شماره (4) بخشنامه حسب مورد بهره‌مند مي‌گردند. بديهي است امتيازات مهارت و توانايي، سنوات خدمت و تجربه مربوط و مشابه آنان با توجه به سطح تحصيلي خود آنان تعيين مي‌گردد.

26- نحوه تخصيص امتياز به ايثارگراني كه داري مدرك تحصيلي پايان دوره ابتدايي و يا سيكل مي‌باشد چگونه است؟

ج‌) جانبازان و آزادگاني كه مشمول استفاده از يك مقطع تحصيلي بالاتر مي‌گردند با داشتن مدرك تحصيلي پايان دوره ابتدائي يا مقطع بالاتر (سيكل) از امتيازات جدول شماره 8 و با داشتن مدرك تحصيلي دوره اول متوسطه (سيكل) از امتيازات رديف 1 جدول شماره 3 بخشنامه صدرالاشاره بهره‌مند مي‌گردند، امتيازات ساير جداول بدون درنظر گرفتن مدرك تحصيلي و با رعايت مقررات مربوط محاسبه مي‌گردند.

چنانچه جانبازان بارعايت مقررات مربوط گواهي نامه نوع دوم ارائه دهند مي توانند ازمزاياي مقطع تحصيلي بالاترازگواهي نامه ارائه شده بهره مند گردند .

27- نحوه محاسبه امتياز جانبازاني كه مدرك تحصيلي بالاتر ارايه مي‌دهند، چگونه است؟

ج‌) چنانچه جانبازي مدركي ارايه دهد كه مقطع بالاتر آن در رشته شغلي مربوط پيش‌بيني نشده‌باشد مي‌تواند از امتيازات تحصيلات يك مقطع تحصيلي بالاتر در جدول شماره 3 بخشنامه صدرالاشاره استفاده كند و در مورد ساير امتيازات اين جدول مطابق رديف 23 اين نامه با وي رفتار مي‌شود.

28- حقوق و مزاياي كاركنان مشمول حالت اشتغال چگونه است؟

ج‌) حقوق و مزاياي جانبازان و شهداي مشمول قانون حالت اشتغال همانند كاركنان مشابه (با دو گروه يا درجه بالاتر درگذشته) بدون كسب امتياز دوره‌هاي آموزشي با قانون تطبيق داده‌مي‌شوند. بديهي است چنانچه جانبازان قبل‌از اينكه از كارافتاده و مشمول قانون فوق‌الذكر شده‌باشند، دوره‌هاي آموزشي مصوب را طي نموده‌باشند از امتياز مربوط بهره‌مند مي‌گردند.

29- آيا جانبازان در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري مي‌توانند كماكان از قانون نحوه بازنشستگي جانبازان انقلاب اسلامي ايران و .... مصوب 1367 استفاده نمايند؟

ج‌) جانبازان كماكان مي‌توانند با رعايت شرايط مقرر در قانون نحوه بازنشستگي جانبازان انقلاب اسلامي ايران و جنگ تحميلي و معلولين عادي و شاغلين مشاغل سخت و زيان‌آور مصوب 1/9/1367 بازنشسته شوند.

30- نحوه استفاده فرزندان شاهد از مأموريت آموزشي چگونه است؟

ج‌) فرزندان شاهد مي‌توانند بر اساس تبصره 2 ماده 13 اصلاحي آيين‌نامه اجرايي قانون تسهيلات استخدامي ويژه فرزندان شاهد موضوع تصويبنامه شماره 61956/ت28106هـ مورخ 6/11/1382 هيأت وزيران مانند ساير ايثارگران از مأموريت آموزشي برخوردار شوند. بديهي است مستخدمين فرزند شاهد كه پيماني مي‌باشند مي‌توانند تا پايان مدت قرارداد پيماني از مأموريت آموزشي فوق‌الذكر بهره‌مند گردند.

31- نحوه محاسبه مدرك تحصيلي جانبازان و آزادگاني كه در سال 1388 استخدام مي‌شوند، چگونه است؟

ج‌) امتياز مدرك تحصيلي اين عزيزان و حق شاغل يك مقطع تحصيلي بالاتر درنظر گرفته مي‌شود.

32- حداقل زمان لازم براي برخورداري از فوق العاده ايثارگري چه مدتي مي باشد ؟

ج‌) حداقل مدت لازم براي برخورداري از فوق العاده ايثارگري براساس مدت خدمت داوطلبانه در جبهه 3 ماه مي باشد .

33- نحوه بهره‌مندي از فوق‌العاده ايثارگري بر اساس جدول شماره 4 دستورالعمل اجرايي قانون مديريت خدمات كشوري چگونه است؟

ج‌) نحوه بهره‌مندي از فوق‌العاده ايثارگري بر اساس جدول شماره (4) براي كاركناني كه به‌صورت سطري برخوردار مي‌باشند. بدين‌صورت است كه از امتياز ستون مربوط به‌اضافه بيست‌وپنج‌درصد (25%) افزايش برخوردار مي‌باشند؛ براي مثال فردي كه جانباز (5) درصد باشد و تا (6) ‌ماه خدمت داوطلبانه داشته‌باشد، امتيار ايثارگري او برابر است با (500) امتياز.

34- آيا امتياز دارندگان نشان‌هاي دولتي و فوق‌العاده ايثارگري در قالب حق شاغل قابل پرداخت است؟

ج‌) امتياز دارندگان نشان‌هاي دولتي و فوق‌العاده ايثارگري در قالب حق شاغل قابل پرداخت نيست بلكه امتياز موارد مذكور به‌صورت مستقل و علاوه بر حق شاغل براي مشمولين برقرار مي‌گردد.

35- نحوه انطباق جانبازان و آزادگاني كه در سال 1388 به‌خدمت دستگاه دولتي درمي‌آيند با جدول حق شغل چگونه است؟

ج‌) جانبازان و آزادگاني كه در سال 1388 به‌خدمت دستگاه دولتي درمي‌آيند جهت تطبيق با جدول حق شغل، جدول شماره (1) بر اساس مدارك تحصيلي موضوع جدول شماره (5) از امتياز يك مقطع تحصيلي بالاتر برخوردار مي‌باشند براي مثال چنانچه جانباز يا آزاده‌اي با مدرك تحصيلي فوق‌ديپلم به استخدام دستگاه دولتي درآيد در ابتداي امر در طبقه چهار جدول (طبقه شغلي دارندگان كارشناسي) تخصيص مي‌يابد. اين عزيزان علاوه بر امتياز مذكور از فوق‌العاده ايثارگري موضوع بند (4) دستورالعمل مذكور نيز حسب مورد برخوردار مي‌شوند.

36- نحوه تأمين ايمني و سلامت شغلي كاركنان چگونه است؟

ج‌) هرگونه امور مربوط به فراهم آوردن موجبات ايمني و سلامت شغلي برخي از كارمندان دولت از جمله تهيه و تحويل شير به‌آنان بر اساس ضوابط و استانداردهايي خواهدبود كه در آيين‌نامه اجرايي ماده 39 قانون مديريت خدمات كشوري تعيين خواهدشد.

37- آيا در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري به مشاغل جديد نيز حق لباس تعلق خواهدگرفت؟

ج‌) تا تعيين ضوابط و استانداردهاي ماده 39 قانون مديريت خدمات كشوري افزودن عنوان پست‌هاي سازماني به‌ليست موجود كه از حق لباس برخوردار مي‌گردند ، ميسر نمي‌باشد.

38- آيا شرايط بازنشستگي كاركنان در مشاغل مديريتي و غيرمديريتي در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري متفاوت است؟

ج‌) در ماده 103 قانون مديريت خدمات كشوري ذكري از سطح سازماني مشاغل براي بازنشستگي به‌ميان نيامده‌است، لذا بازنشستگي كارمندان دولت در مشاغل مديريتي و غيرمديريتي صرفا" با حصول شرايط مندرج در ماده 103 قانون مذكور و بندها و تبصره‌هاي آن انجام مي‌پذيرد.

39- نحوه بازنشستگي در اجراي ماده 103 قانون مديريت خدمات كشوري چگونه است؟

ج‌) بر اساس بند الف ماده 103 قانون مديريت خدمات كشوري كارمنداني كه با تحصيلات دانشگاهي كارشناسي‌ارشد و بالاتر در مشاغل تخصصي اشتغال به‌كار دارند و در پايان 30 سال خدمت سن آنان كمتراز 70 سال است مي‌توانند با درخواست خود براي سنوات بالاتر از 30 سال ادامه كار دهند لذا موافقت دستگاه اجرايي براي بازنشستگي اينگونه كارمندان در پايان 30 سال خدمت ملاك‌عمل نمي‌باشد.

40- آيا استفاده از تبصره 1 ماده 103 قانون مديريت و قانون بازنشستگي پيش‌از موعد كاركنان دولت مصوب 1386 به‌طور همزمان امكان‌پذير است؟

ج‌) استفاده از مزاياي تبصره 1 ماده 103 قانون مديريت خدمات كشوري و آيين نامه اجرايي قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت موضوع تصويب‌نامه شماره 213191/ت38434ك مورخ 27/12/1386 كميسيون امور اجتماعي و دولت الكترونيك هيأت وزيران به‌طور همزمان مجوزي ندارد.

41- نحوه محاسبه حقوق بازنشستگي در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري چگونه است؟

ج‌) حقوق بازنشستگي كارمنداني كه از تاريخ 1/1/1388 به‌بعد با 30 سال سابقه خدمت دولتي و يا به‌استناد آيين‌نامه اجرايي قانون بازنشستگي پيش‌از موعد بازنشسته مي‌شوند كماكان بر اساس ميانگين حقوق و مزاياي دو سال آخر خدمت آنان محاسبه مي‌گردد. ضمنا" بر اساس ماده 107 قانون مديريت خدمات كشوري خدمت مازاد بر 30 سال در پرداخت پاداش پايان خدمت موضوع اين قانون قابل احتساب نمي‌باشد.

42- تفاوت موجود در ميزان حقوق و مزاياي بازنشستگان سال 1387 با بازنشستگان سال 1388 چيست؟

ج‌) تفاوت ميزان حقوق و مزاياي بازنشستگان سال 1387 در مقايسه با بازنشستگان سال 1388 به‌دليل اجراي قانون مديريت خدمات كشوري بوده و تمهيداتي در دست بررسي مي‌باشد كه به‌محض حصول نتيجه مراتب به‌اطلاع خواهدرسيد.

43- نحوه كسر پس‌انداز كارمندان دولت در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري چگونه است؟

ج‌) تا تعيين و اصلاح مقررات جديد در تطبيق با احكام و الزامات قانون مديريت خدمات كشوري، نحوه محاسبه 35% حداقل حقوق مبنا موضوع ماده يك قانون نظام هماهنگ پرداخت بابت پس‌انداز كارمندان دولت در سال جاري كماكان بر اساس ماده 5 آيين‌نامه اجرايي قانون تشكيل حساب پس‌انداز كارمندان دولت با اعمال ضريب 600 ريال سال جاري ضربدر عدد مبناي موضوع حداقل حقوق مبناي ماده يك قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت 400 تعيين مي‌گردد كه مجموع سهم مستخدم و سهم دولت در سال جاري 84000 ريال مي‌باشد.

44- تمديد قرارداد كاركنان پيماني چگونه است؟

ج‌) تمديد قرارداد پيماني تا ابلاغ ضوابط مربوط در اجراي قانون مديريت خدمات كشوري كماكان طبق مقررات قبلي استخدام پيماني صورت مي‌پذيرد.

45- آيا امتياز تجربه به‌نسبت كسر سال قابل محاسبه است؟

ج‌) امتياز سنوات تجربي مربوط و مشابه به‌نسبت كسر سال نيز قابل محاسبه مي‌باشد.

46- حداكثر زمان محاسبه سنوات تجربي كاركنان چند سال مي‌باشد؟

ج‌) حداكثر مدت زمان قابل محاسبه براي سنوات تجربي كاركنان سي‌سال مي‌باشد.

47- آيا مدت خدمت وظيفه به‌عنوان تجربه مربوط و مشابه قابل محاسبه مي‌باشد؟

ج‌) مدت خدمت وظيفه به‌عنوان تجربه مربوط و مشابه محاسبه نمي‌شود.

48- آيا امتيازي براي تجربه غيرمربوط نيز در قانون مديريت خدمات كشوري لحاظ مي‌شود؟

ج‌) با توجه به‌اينكه در امتياز حق شاغل (جدول شماره 3) امتياز سنوات به‌صورت جداگانه از امتياز تجربه مربوط و بيشر از آن درنظر گرفته‌شده‌است، بنابراين به‌نوعي امتياز تجربه غيرمربوط در امتياز سنوات نيز منظور شده‌است.

49- ملاك تشخيص تجربه مربوط و مشابه چه مرجعي مي‌باشد؟

ج‌) ملاك تشخيص تجربه مربوط و مشابه موضوع جدول شماره (3) بند (3) دستورالعمل چيست بر اساس مفاد ماده (14) آيين‌نامه اجرايي طرح طبقه‌بندي مشاغل قانون نظام هماهنگ پرداخت مي‌باشد.

50- نحوه محاسبه امتياز سنوات و تجربه افرادي كه در طول خدمت از مقاطع تحصيلي مختلفي برخوردار شده‌اند چگونه است؟

ج‌) نحوه محاسبه امتياز سنوات خدمت و تجربه افرادي كه در طول دوران خدمت از مقاطع تحصيلي مختلفي برخوردار بوده‌اند متناسب با مدرك تحصيلي مكتسبه در هر مقطع مي‌باشد. به‌عبارت ديگر چنانچه فرد در طول خدمت از مدارك متفاوت برخوردار بوده‌است به‌نسبت، سنوات و تجربه او هم بر اساس مدارك تحصيلي مكتسبه محاسبه خواهدشد.

51- نحوه تخصيص كاركناني كه در سال 1388 استخدام شده‌اند چگونه است؟

ج‌) نحوه تخصيص كاركناني كه از ابتداي سال 1388 در دستگاههاي مشمول اشتغال مي‌يابند به جدول حق شغل بر اساس مدرك تحصيلي به‌شرح جدول شماره (5) دستورالعمل مي‌باشد.

52- نحوه تخصيص دارندگان دكتراي تخصصي (Ph.D) به جدول حق شغل چگونه است؟

ج‌) همانگونه كه در رديف 3 فصل دوم بخشنامه قيد گرديده‌است تا تهيه و تدوين ضوابط مربوط به نحوه تخصيص مشاغل به‌طبقات جدول حق شغل دارندگان مدرك تحصيلي دكتراي تخصصي (Ph.D) از امتياز رديف 6 جدول شماره يك بخشنامه صدرالاشاره بهره‌مند مي‌گردند.

53- نحوه محاسبه حقوق و مزاياي كارمندان مأمور به‌دفتر مقام معظم رهبري چگونه است؟

ج‌) با توجه به‌اينكه بر اساس رديف 4 تصويبنامه شماره 57718/ت17699هـ مورخ 27/3/1376 هيأت وزيران حقوق و مزاياي كارمندان مأمور به‌دفتر مقام معظم رهبري مي‌بايست توسط دستگاه اعزام كننده پرداخت گردد، لذا وضعيت اينگونه مأموران بر اساس آخرين حكم كارگزيني و بر اساس سطح شغل مورد تصدي در دفتر مذكور با قانون مديريت خدمات كشوري تطبيق وضع داده شده و مزاياي مربوط به‌آنان پرداخت خواهدشد.

54- رديف «پ» بند 4 فصل دوم دستورالعمل اجرايي ناظر بر چه افرادي مي‌باشد؟

ج‌) رديف «پ» بند 4 فصل دوم ناظر بركاركناني مي‌باشد كه قبل از سال 1388در دستگاه هاي اجرايي اشتغال داشته اند .

55- رديف «ث» بند 4 فصل دوم دستورالعمل اجرايي ناظر بر چه افرادي مي‌باشد؟

ج‌) رديف «ث» بند 4 فصل دوم دستورالعمل ناظر برافرادي مي‌باشد كه در سال 1388 به استخدام دستگاه هاي اجرايي در مي آيند .

56- نحوه تطبيق رتبه معلمان كه به‌صورت توأمان از طرح مسير ارتقاي شغلي معلمان و ماده 8 قانون نظام هماهنگ پرداخت در جدول حق شغل چگونه است؟

ج‌) آن دسته از مشمولين طرح مسير ارتقاي شغلي معلمان كه به‌صورت توأمان از فوق‌العاده ويژه موضوع طرح مسير ارتقاي شغلي معلمان و مزاياي ماده (8) قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت بهره‌مند شده‌اند، از بالاترين رتبه مأخوذه در يكي از موارد فوق برخوردار مي‌گردند. به‌عنوان مثال فردي كه در طرح مسير ارتقاي شغلي معلمان، عنوان ارشد را كسب نموده‌باشد، لكن در همترازي موضوع ماده (8) ياد شده از مزاياي رديف دوم جدول مشمولين بهره‌مند گرديده در تطبيق با جدول حق شغل، از همان رديف دوم بهره‌مند خواهدشد.

57- آيا ابلاغ انشايي طي مستندي براي تعيين حقوق و مزاياي افراد مي‌باشد؟

ج‌) تعيين و برقراري حقوق و مزايا براي كارمندان دولت صرفا" بر اساس حكم كارگزيني آنان صورت خواهد پذيرفت. خاطر نشان مي‌سازد ابلاغ انشايي دستگاههاي اجرايي مستندي براي پرداخت حقوق و مزايا نمي‌باشد.

58- نحوه برقراري فوق‌العاده سختي كار كارمندان چگونه است؟

ج‌) در مورد برقراري و حذف اقلامي مانند سختي كار كارمندان (به‌دليل تغيير پست و جابجايي بخش) بر اساس قسمت آخر تبصره 1 رديف 6 فصل دوم بخشنامه صدرالاشاره اقدام مي‌گردد.

59- آيا با تغيير عنوان شغلي مستخدمين شاغل در رشته‌هاي شغلي تغييري در طبقات و رتبه‌هاي آنان ايجاد خواهدشد؟

ج‌) درصورت تغيير عنوان مستخدمين شاغل در رشته‌هاي شغلي هر يك از رسته‌ها از جمله رسته بهداشتي، درماني به ساير رسته‌هاي غيرمربوط، در حال حاضر در طبقات و رتبه‌هاي آنان در جدول شماره يك بخشنامه تغييري ايجاد نمي‌شود و همانند گذشته از حق شغل و تفاوت تطبيق عينا" برخوردار مي‌گردند.

60- درصورتي تغيير شغل مشاغل آموزشي موضوع تبصره 3 ماده 65 قانون مديريت خدمات كشوري امتياز حق شغل آنان چگونه تعيين مي‌شود؟

ج‌) كارمنداني كه در شمول تبصره 3 ماده 65 قانون مديريت خدمات كشوري قرار مي‌گيرند درصورت تغيير شغل و خروج شغل آنان از شمول تبصره مذكور، امتياز شغل آنان به ميزان 10درصد از حق شغل مربوطه كاهش مي‌يابد كه نتيجتا" از مبلغ انتهاي حكم آنان كسر مي‌شود. خاطر نشان مي‌سازد تفاوت تطبيق اين قبيل افراد تغيير نمي‌كند.

61- آيا تفاوت تطبيق مانع افزايش حقوق مي‌باشد؟

ج‌) به استناد جزء ب بند 11 قانون بودجه سال 1388 كل كشور، تفاوت تطبيق مانع از افزايش حقوق نخواهدبود و در حكم حقوق ثابت باقي خواهدماند.

62- حقوق و مزاياي مشمولين تبصره 1 ماده 87 (تقليل ساعات كاري) چگونه تعيين مي‌شود؟

ج‌) با توجه به مفاد تبصره 87 قانون مديريت خدمات كشوري، حقوق و فوق‌العاده‌هاي كارمنداني كه از مزاياي اين تبصره بهره‌مند مي‌شوند متناسب با ساعات كار آنان تعيين خواهدشد.

63- نحوه تعيين تقليل ساعت كار روزانه كاركنان چگونه است؟

ج‌) سقف تقليل ساعت كار روزانه موضوع تبصره يك ماده 87 قانون مديريت خدمات كشوري يك چهارم ساعات كار روزانه و حداكثر 11 ساعت در هفته مي‌باشد. ضمنا" سالهايي كه كارمند مي‌تواند به‌اين صورت ادامه خدمت دهد در آيين‌نامه‌هاي مربوط به قانون مديريت خدمات كشوري تعيين خواهدشد. اضافه مي‌نمايد كاهش مدت خدمت مقرر در قانون خدمت نيمه‌وقت بانوان كماكان بر اساس همان قانون مانند گذشته قابل اعمال مي‌باشد.

64- آيا كاركنان در طول دوره آزمايشي مي‌توانند از تقليل ساعت كار استفاده نمايند؟

ج‌) كارمنداني كه در دوره آزمايشي موضوع ماده 46 قانون مديريت خدمات كشوري بسر مي‌برند نمي‌توانند از تقليل ساعت كار تبصره 1 ماده 87 استفاده نمايند.

65- آيا فوق‌العاده جذب مناطق محروم در سال 1388 قابل پرداخت است؟

ج‌) فوق‌العاده جذب مناطق محروم و دورافتاده در سال جاري (1388) قابل پرداخت مي‌باشد.

66- آيا فوق‌العاده‌هاي موضوع ماده 68 در اجراي جزء ب بند 11 قانون بودجه سال 1388 قابل افزايش است؟

ج‌) بر اساس جزء ب بند 11 قانون بودجه سال 1388 ميزان فوق‌العاده‌هاي موضوع ماده 68 قانون مديريت خدمات كشوري تا پنجاه درصد قابل افزايش مي‌باشد، لذا در اجراي جزء ب بند 11 قانون فوق براي هر سال خدمت در مناطق جنگزده 130 امتياز درنظر گرفته‌شده‌است. ضمنا" كارمنداني كه با حكم مأموريت (غير از مأموريت روزانه) به‌عنوان مأمور در مناطق جنگزده اشتغال به خدمت داشته‌اند نيز مشمول كسب امتياز فوق مي‌باشند.

67- حق شغل افرادي كه داراي مدرك تحصيلي پايين تر از ديپلم مي باشند ، چگونه تعيين مي شود ؟

ج‌) امتياز حق شاغل افرادي كه داراي مدارك تحصيلي پايين تر از ديپلم مي باشند ، براساس جدول شماره 8 مي باشد .

68- آيا اقلام مورد اشاره در رديف 4 فصل سوم دستورالعمل اجرايي در احكام كاركنان دولت قابل درج مي باشد ؟

ج‌) درج اقلامي كه براساس رديف 4 فصل سوم بخشنامه صدرالاشاره برقرار مي گردد در احكام كارگزيني كارمندان مجوزي ندارد .

69- آيا دوره هاي آموزشي مصوبي كه كاركنان قبلأ از امتياز يك سال تعجيل در ارتقاء گروه آنان برخوردار شده اند براي اخذ گواهينامه نوع دوم ملاك عمل مي باشد ؟

ج‌) دوره هاي آموزشي مصوبي كه كاركنان قبلأ از امتياز يكسال تعجيل در ارتقاء گروه آن برخوردار شده اند ، براي اخذ گواهينامه نوع دوم ملاك عمل نمي باشد و به ميزان ساعات دوره هاي آموزشي كوتاه مدت مصوبي كه در چارچوب نظام آموزش كاركنان دولت و از تاريخ 1/1/1379 به بعد به اجرا در آمده است و براي امتياز يكسال تعجيل در ارتقاء گروه ( براي يكبار يا چند بار ) ملاك عمل قرار گرفته است ، براي صدور گواهينامه نوع دوم ( مهارتي ، تخصصي و تخصصي – پژوهشي ) موضوع بند 2/د نظام آموزش كاركنان دولت قابل احتساب نيست .

70- آيا امتياز دوره هاي آموزشي بلندمدت با ارزش استخدامي كه منجر به اخذ مدرك نشده باشد قابل محاسبه به عنوان امتياز دوره هاي آموزشي مي باشد ؟

ج‌) خير ، با توجه به اينكه هدف از برنامه ريزي و اجراي دوره هاي آموزشي بلند مدت با اهداف و فلسفه برگزاري دوره هاي آموزشي كوتاه مدت متفاوت مي باشد ، بنابراين افراد مذكور نمي توانند از امتيازات دوره هاي آموزشي مصوب در ازاء گذراندن ساعات آموزشي موصوف برخوردار گردند .

71- امتياز دوره هاي آموزشي از چه زماني قابل محاسبه مي باشد ؟

ج‌) در صورت ارائه گواهي طي دوره مصوب از سوي افراد در طول سال امتياز آن دوره از تاريخ صدور گواهينامه قابل محاسبه مي باشد .

72- امتياز دوره‌هاي آموزشي شامل چه دوره‌هاي آموزشي مي‌شود؟

ج‌) امتياز دوره‌هاي آموزشي فقط شامل آن دسته از دوره‌هايي كه بر اساس نظام آموزش كاركنان دولت مصوب سال 1379 برگزار گرديده‌اند نيست بلكه كليه دوره‌هاي آموزشي مصوب كه بعداز پيروزي انقلاب اسلامي (سال 1357) توسط مستخدمين دولت طي شده‌است، قابل محاسبه مي‌باشد.

73- آيا امتياز دوره‌هاي آموزشي كه در خارج از كشور برگزار شده‌است، قابل محاسبه است؟

ج‌) امتياز دوره‌هاي آموزشي كه در خارج از كشور برگزار شده‌است، قابل محاسبه نمي‌باشد.

74- آيا امتياز دوره‌هاي آموزشي گواهينامه‌ هاي مهارتي، تخصصي و پژوهشي قابل محاسبه مي‌باشد؟

ج‌) دوره‌هاي آموزشي كه امتياز آنها براي حق شاغل منظور شده‌باشد ملاك اعطاي گواهينامه‌هاي مهارتي، تخصصي و پژوهشي نمي‌باشد.

75- امتياز دوره‌هاي آموزشي توجيهي قابل محاسبه مي‌باشد؟

ج‌) دوره آموزش توجيهي (بدو خدمت) براي استفاده از امتياز دوره‌هاي آموزشي مصوب قابل احتساب نمي‌باشد.

76- آيا امتياز دوره‌هاي آموزشي طي شده توسط شاغلين غيررسمي نظير قراردادي و... قابل محاسبه مي‌باشد؟

ج‌) دوره‌هاي آموزشي طي شده توسط شاغلين غيررسمي نظير قراردادي، خريدخدمت، روزمزد، شركتي و ... پس‌از تبديل وضعيت استخدامي آنان به رسمي و پيماني براي برخورداري از امتيازات مربوط به اين فصل قابل احتساب نمي‌باشد و با توجه به اينكه بر اساس قوانين و مقررات موضوعه، نظام آموزش كاركنان دولت صرفا" براي مستخدمين رسمي و پيماني دستگاههاي اجرايي كشور طراحي گرديده‌است بنابراين دوره‌هاي آموزشي كوتاه‌مدت مصوبي كه كاركنان در طول دوره خدمت رسمي يا پيماني در دستگاهها گذرانيده‌باشند براي استفاده از اين امتياز و احتساب در سوابق آموزشي آنان قابل محاسبه مي‌باشد.

77- سطح‌بندي دانشگاههاي دولتي براي دريافت فوق‌العاده مديريت چگونه‌ است؟

ج‌) آن دسته از دانشگاههاي دولتي كه در سطح استان مي‌باشد، در زمره دستگاههاي استاني محسوب مي‌شوند و امتياز فوق‌العاده مديريت مشاغل مديريت و سرپرستي آنها بر اساس حوزه جغرافيايي استان محاسبه مي‌شود و آن دسته از دانشگاهها كه در سطح شهرستان مستقر باشند، در زمره دستگاههاي شهرستان محسوب مي‌شوند و فوق‌العاده مديريت مشاغل مديريتي و سرپرستي آنها بر اساس حوزه جغرافيايي شهرستان محاسبه مي‌شود.

78- سطح‌بندي واحدهاي استاني دستگاههاي اجرايي چگونه است؟

ج‌) واحدهاي استاني دستگاههاي اجرايي مستقر در استان تهران نظير (اداره كل ثبت احوال استان تهران) در زمره دستگاههاي دولتي ملي محسوب نمي‌شوند و در زمره واحدهاي استاني مي‌باشند.

79- آيا امتياز سنوات خدمت به نسبت كسر سال نيز قابل محاسبه مي‌باشد؟

ج‌) امتياز سنوات خدمت به نسبت كسر سال نيز قابل محاسبه مي‌باشد.

80- ملاك محاسبه امتياز سنوات خدمت چيست؟

ج‌) ملاك محاسبه امتياز سنوات خدمت آن دسته از سنوات خدمت است كه ملاك محاسبه سنوات بازنشستگي مي‌باشد.

81- نحوه محاسبه سنوات خدمت كاركنان قراردادي چگونه است؟

ج‌) چنانچه سوابق قراردادي (غيرشركتي) كارمندان شاغل در دستگاههاي اجرايي قبل‌از خدمت رسمي و يا پيماني با دستگاههاي دولتي به‌صورت تمام وقت بوده و بابت آن حقوق و دستمزد دريافت داشته و كسورات مربوطه را پرداخت كرده‌باشند، سوابق خدمت مذكور جزو سنوات خدمت قابل‌قبول دولتي آنان قابل احتساب مي‌باشد . ضمنا" موضوع فوق ناظر بر سوابق خدمت نيروهاي قرارداد كار مشخص با توجه به اينكه سوابق آنان به‌صورت سالانه بازخريد مي‌گردد نمي‌باشد.

82- آيا در اعمال ضريب (1/1) موضوع تبصره 3 ماده 65 قانون مديريت خدمات كشوري رعايت سقف امتياز الزامي است؟

ج‌) اعمال ضريب (1/1) براي محاسبه امتياز حق شغل مشاغل آموزشي تمام‌وقت وزارت آموزش و پرورش و مشاغل بهداشتي، درماني وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي علاوه بر حداكثر سقف مقرر مجاز نمي‌باشد.

83- آيا عائله‌مندي و اولاد به زنان سرپرست خانوار قابل پرداخت است؟

ج‌) فقط كمك هزينه عائله‌مندي براي زنان سرپرست خانوار با رعايت كليه مقررات مربوط قابل پرداخت مي‌باشد.

84- فوق‌العاده‌هاي مشمول كسر كسور بازنشستگي كدامند؟

ج‌) اقلامي كه دراحكام كارگزيني كاركنان بر اساس قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت درج شده و بر اساس قانون مديريت خدمات كشوري مشمول كسور بازنشستگي نمي‌باشد فوق‌العاده بدي آب و هوا، فوق‌العاده محروميت از تسهيلات زندگي، فو‌ق‌العاده محل خدمت، فوق‌العاده خارج از كشور، فوق‌العاده كارانه و حق تضمين، اضافه‌كار، كسر صندوق هستند.

85- آيا فوق‌العاده حق محروميت از مطب قابل تعميم به كاركنان و ساير دستگاههاي اجرايي مي‌باشد؟

ج‌) فوق‌العاده حق محروميت از مطب موضوع بند (12) دستورالعمل براي كاركنان ساير دستگاههاي اجرايي (به جز وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي) قابل پرداخت نمي‌باشد.

86- آيا فوق‌العاده جذب كاركنان تخلفات اداري قابل پرداخت مي‌باشد؟

ج‌) در قانون مديريت خدمات كشوري فوق‌العاده‌اي تحت عنوان فوق‌العاده هيأت تخلفات اداري، گزينش، بازرسي، كارشناسان بهداشت حرفه‌اي و فوق‌العاده مخصوص پيماني پيش‌بيني نشده‌است.

87- نحوه اعمال فوق‌العاده سختي كار و فوق‌العاده‌هايي كه مشمول كسر كسور بازنشستگي نمي‌شوند، چگونه است؟

ج‌) ارقام مربوط به فوق‌العاده‌هاي سختي كار و فوق‌العاده‌هايي كه مشمول كسر كسور بازنشستگي نمي‌شوند مي‌بايست در هنگام تطبيق وضع كارمندان دولت با قانون مديريت خدمات كشوري از آخرين حكم كارگزيني آنان در سال 1387 حذف شده و پس‌از تطبيق به‌احكام آنان اضافه شود.

88- فوق‌العاده محل خدمت كاركنان چگونه محاسبه مي‌شود؟

ج‌) فوق‌العاده محل خدمت كارمنداني كه از تاريخ 1/1/1388 به‌بعد منتقل مي‌شوند موقتا" بر اساس مقررات قبلي و بر مبناي آخرين حكم كارگزيني آنان در سال 1387 پرداخت مي‌گردد.

89- آيا فوق‌العاده مخصوص به كارمنداني كه در سال 1388 تبديل وضعيت از پيماني به رسمي مي‌يابند ، قابل پرداخت است؟

ج‌) فوق‌العاده مخصوص كارمنداني كه در سال 1388 از استخدام پيماني تبديل وضع به استخدام رسمي شده‌اند و محاسبه فوق‌العاده ياد شده در تفاوت تطبيق آنان محاسبه شده‌است، صحيح است.

90- آيا فوق‌العاده مديريت به كارگزين مسؤول قابل پرداخت است؟

ج‌) كارگزين مسوؤل مشمول دريافت فوق‌العاده مديريت نمي‌باشد. اضافه مي‌نمايد كارشناس مسؤول شاغل در واحدهاي مديريت، دفتر و اداره كل درصورتي كه در تشكيلات مصوب بر كار يك يا چند كارمند ديگر نظارت داشته‌باشد از فوق‌العاده مديريت در سطح معاون اداره برخوردار مي‌گردد. پرداخت فوق‌العاده مديريت و سرپرستي به پست‌هايي مانند مدير آموزشگاه بهورزي و سوپروايزر مشروط به‌ آنكه قبلا" با يكي از سطوح مديريت همتراز شده‌باشند و از فوق‌العاده شغل مشاغل سرپرستي برخورداربوده‌اند بلامانع است.

91- آيا طرح مسير ارتقاي شغلي در سال 1388 قابل اجرا مي‌باشد؟

ج‌) مقررات مربوط به طرح مسير ارتقاء شغلي با اجراي قانون مديريت خدمات كشوري از تاريخ 1/1/1388 به‌بعد قابل اجرا نمي باشد و ارتقا‌ء رتبه بعداز تطبيق وضع با قانون براساس دستورالعملي خواهدبود كه به‌تصويب شوراي توسعه مديريت و سرمايه انساني خواهدرسيد.

92- نحوه پرداخت فوق‌العاده سختي كار چگونه است؟

ج‌) به‌استناد بند 6 فصل يكم دستورالعمل اجرايي قانون، تا تصويب و ابلاغ آيين‌نامه اجرايي فوق‌العاده سختي كار و كار در محيط‌هاي غيرمتعارف نظير كار با اشعه و مواد شيميايي، مبالغ مربوط به حق اشعه صرفا" بر اساس مبالغ مقطوع مندرج در آخرين حكم كارگزيني سال 1387 كارمندان مبناي پرداخت آن در سال 1388 مي‌باشد.

93- نحوه تعيين حقوق و مزاياي مشمولين قانون خدمت پزشكان و پيراپزشكان چگونه است؟

ج‌) در اجراي نظريه شماره 26404/10/200 مورخ 19/3/1388 امور نظامهاي جبران خدمت ميزان حقوق و مزاياي مشمولين قانون خدمت پزشكان و پيراپزشكان در سال 1388 همانند كارمندان رسمي در چارچوب رديف 8 فصل دوم بخشنامه صدرالاشاره انجام مي‌شود.

94- آيا قانون خدمت نيمه‌وقت بانوان در مورد مستخدمان پيماني قابل اجرا است؟

ج‌) بانوان پيماني درصورت موافقت دستگاه مي‌توانند با رعايت مقررات مربوط از قانون خدمت نيمه‌وقت بانوان استفاده نمايند.

95- نحوه تعيين حقوق و مزاياي افرادي كه خدمت نيمه‌وقت آنان در سال 1388 به‌اتمام مي‌رسد چگونه است؟

ج‌) بانواني كه خدمت نيمه وقت آنان در سال 1388 به‌اتمام مي‌رسد با آخرين حكم قبل از استفاده از قانون خدمت نيمه‌وقت بانوان با قانون مديريت خدمات كشوري تطبيق وضع داده‌مي‌شوند.

96- آيا تعيين حقوق و مزاياي افراد قرارداد كار مشخص بر اساس دستورالعمل اجرايي قانون مديريت خدمات كشوري مي‌باشد؟

ج‌) برقراري حقوق و مزاياي مشمولين قرارداد كار مشخص بر اساس دستورالعمل اجرايي قانون مديريت خدمات كشوري نمي‌باشد و حقوق افراد مذكور بر اساس قانون كار تعيين و برقرار مي‌شود.

97- آيا سوابق خدمت نيروهاي قرارداد كار مشخص به‌عنوان سابقه دولتي قابل محاسبه است؟

ج‌) سوابق خدمت نيروهاي قرارداد كار مشخص با توجه به اينكه سوابق آنان به‌صورت سالانه بازخريد مي‌شوند و نوعا" هزينه "كار مشخص و معين" برآورد و پرداخت مي‌شود، به‌عنوان سابقه خدمت دولتي محسوب نمي‌گردد.

98- نحوه اشتغال كارمندان قراردادي و مشمولين قانون خدمت پزشكان و پيراپزشكان چگونه است؟

ج‌) در مورد نحوه اشتغال كارمندان قراردادي و مشمولين قانون خدمت پزشكان و پيراپزشكان طبق روال گذشته اقدام شود.

99- آيا فوق‌العاده اضافه‌كار ساعتي مشمول كسر كسور بازنشستگي مي‌باشد؟

ج‌) مبناي محاسبه كسور بازنشستگي كارمندان رسمي و پيماني مواردي است كه در ماده 106 قانون مديريت خدمات كشوري قيد گرديده‌است و فوق‌العاده اضافه‌كاردر اجراي اين قانون مشمول برداشت كسور بازنشستگي نمي‌باشد.

100- اقلامي كه مبناي كسور بازنشستگي مي‌باشد كدامند؟

ج‌) بر اساس ماده 106 قانون مديريت خدمات كشوري مبناي محاسبه كسور بازنشستگي كارمندان مشمول اين قانون حقوق ثابت به‌اضافه فوق‌العاده‌هاي مستمر و فوق‌العاده‌هاي بند 10 ماده 68 اين قانون مي‌باشد. خاطر نشان مي‌سازد فوق‌العاده‌هاي بدي آب و هوا و تسهيلات زندگي و محل خدمت مستخدمين پيماني نيز مشمول كسر كسور بازنشستگي نمي‌باشد.
نظر بدهید


بخشنامه در رابطه با نظام آموزش كارمندان دستگاه‌هاي اجرايي
نوشته شده در تاريخ 90/02/10 توسط يزديان در موضوع +
http://www.mdhc.ir/Portal/File/ShowFile.aspx?ID=b59cf156-65f4-4b9d-a5bf-235d3256c5c8
نظر بدهید


قانون تمديد قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت ابلاغ شد
نوشته شده در تاريخ 90/02/03 توسط يزديان در موضوع +

رئيس جمهور قانون تمديد قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت را براي اجرا ابلاغ كرد.
به گزارش پايگاه اطلاع رساني دولت، قانون تمديد قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت مصوب 1386 كه در مجلس شوراي اسلامي تصويب و به تاييد شوراي نگهبان رسيده ، از سوي رئيس جمهور براي اجرا ابلاغ شد.
براساس ماده واحده اين قانون ، بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت مصوب 5 شهريور 1386 از تاريخ اتمام مهلت اجراي آن به مدت 5 سال تمديد مي‌شود.
گفتني است براساس قانون بازنشستگي پيش از موعد كاركنان دولت مصوب 1386 به دولت اجازه داده مي‌شود كاركنان رسمي، پيماني و قراردادي وزارتخانه ها و موسسه هاي دولتي را كه حداقل 25 سال سابقه خدمت داشته باشند با حداكثر 5 سال سنوات ارفاقي بدون شرط سني در صورت تقاضاي كاركنان و موافقت دستگاه متبوع خود بازنشسته شوند.
براساس اين قانون ،پاداش پايان خدمت اين كاركنان براساس 30 سال پرداخت مي‌شود.
همچنين،حداقل سنوات قابل قبول براي استفاده بانوان شاغل از اين حكم بيست سال بوده و حداكثر سنوات ارفاقي آنان پنج سال خواهدبود .
براساس اين قانون، اعتبار مورد نياز براي اجراي اين قانون در قوانين بودجه سنواتي كل كشور پيش بيني و تعيين مي‌شود.

پرسشهای حقوقی و پاسخ

پرسشها و پاسخ ها/ اينجانب به مدت 8 ماه حضور در جبهه دارم ولي طبق قانون خدمات كشور ي جديد هيچگونه فوق العاده ايثارگري به دليل اينكه سرباز بوده ام تعلق نمي گيرد و ميگويند بايستي حضور در جبهه داوطلبانه باشد مگر همه ما براي دفاع وطن و انقلاب به جبهه نرفته ايم چرا تبعيض قايل ميشوند خواهشمند است اين موضوع را بررسيو نتيجه را اعلام فرمائيد
پرسش و پاسخ اينجانب به مدت 8 ماه حضور در جبهه دارم ولي طبق قانون خدمات كشور ي جديد هيچگونه فوق العاده ايثارگري به دليل اينكه سرباز بوده ام تعلق نمي گيرد و ميگويند بايستي حضور در جبهه داوطلبانه باشد مگر همه ما براي دفاع وطن و انقلاب به جبهه نرفته ايم چرا تبعيض قايل ميشوند خواهشمند است اين موضوع را بررسيو نتيجه را اعلام فرمائيد ؟ با سلام بله طبق قانون جديد درست است.اما در عمل ممكن است قوانين توسط مديريت به دلخو
د ؟ با سلام بله طبق قانون جديد درست است.اما در عمل ممكن است قوانين توسط مديريت به دلخواه اجرا شود ويا يك در ميان عمل شود به گونه اي كه در سازمان شما با همين شرايط به يك فرد ديگر فوق العاده مذكور پرداخت شود
پرسشها و پاسخ ها/ با سلام و تشكر آيا اضافه كار به كارگران شيفتي 24-24 ساعتي تعلق ميگيرد؟ چنانچه پاسخ مثبت است طريقه محاسبه م ماده قانون آن در قانون كار چيست؟
با سلام و تشكر آيا اضافه كار به كارگران شيفتي 24-24 ساعتي تعلق ميگيرد؟ چنانچه پاسخ مثبت است طريقه محاسبه م ماده قانون آن در قانون كار چيست؟
پرسش و پاسخ با سلام و تشكر آيا اضافه كار به كارگران شيفتي 24-24 ساعتي تعلق ميگيرد؟ چنانچه پاسخ مثبت است طريقه محاسبه م ماده قانون آن در قانون كار چيست؟ ؟ خسته نباشيد . به اين نوع كار فوق العاده اي تعلق نميگيرد مگر انكه براساس عرف كارگاه مربوطه فوق العاده اي در نظر گرفته شده باشد . خدانگهدار
پرسشها و پاسخ ها/ آيا حق ماموريت از ماليات معاف است يا خير؟ اگر معاف است طبق چه ماده اي؟
پرسش و پاسخ آيا حق ماموريت از ماليات معاف است يا خير؟ اگر معاف است طبق چه ماده اي؟ ؟ با سلام ماده 91 قانون مالياتهاي مستقيم – درآمدهاي حقوق به شرح زير از پرداخت ماليات معاف است: 6 – هزينه سفر و فوق العاده مسافرت مربوط به شغل. ولينك ذيل: نصاب هزينه سفر و فوق العاده مسافرت
پرسشها و پاسخ ها/ آيا قانون جذب به مناطق محروم ودورافتاده(مرخصي مناطق محروم) مشمول كاركنان شهرداريها مي گردد. درصورت آري شامل كدام كاركنان(رسمي-پيماني و.....)
پرسش و پاسخ آيا قانون جذب به مناطق محروم ودورافتاده(مرخصي مناطق محروم) مشمول كاركنان شهرداريها مي گردد. درصورت آري شامل كدام كاركنان(رسمي-پيماني و.....) ؟ با سلام با توجه به اينكه شهرداري ها قوانين ومقررات استخدامي وكاري خاص خود را دارند ودر قانون خدمات مديريت كشوري نيز بسياري از حقوق ومزايا را بر عهده مديريت دستگاه اجرايي مربوطه (از جمله شهرداري ها) گذاشته است .در ماده 101 قانون خدمات درماني ذكر شده
افتادگي، فوت، بيكاري، درمان با رعايت اين قانون مشمول قانون تأمين اجتماعي، مي‌باشند.وچون قوانين كار براين دسته از افراد حاكم است بنابراين شامل فوق العاده جذب مذكور مي شوند ولي در خصوص رسمي ها تا زماني كه قوانين شهرداري اصلاح نشده بر اساس قوانين موجود پرداخت صورت مي گيرد. ماده 68- علاوه بر پرداختهاي موضوع ماده (65) و تبصره‌هاي آن و ماده (66) كه حقوق ثابت تلقي مي‌گردد فوق‌العاده‌هايي به شرح زير به كارمندان قابل پرداخت مي‌باشد: 1- فوق‌العاده مناطق كمتر توسعه يافته و بدي آب و هوا براي مشاغل تخصصي ك
عاده مناطق كمتر توسعه يافته و بدي آب و هوا براي مشاغل تخصصي كه شاغلين آنها داراي مدارك تحصيلي كارشناسي ارشد و بالاتر مي‌باشند تا به ميزان بيست و پنج (25%) اميتاز حقوق ثابت و براي ساير مشاغل تا بيست درصد (20%) حقوق ثابت هر كدام از كارمندان واجد شرايط پرداخت خواهد شد. فهرست اين مناطق در هر دوره برنامه پنجساله با پيشنهاد سازمان به تصويب هيئت وزيران مي‌رسد.
پرسشها و پاسخ ها/ ضمن سلام و خسته نباشيد ميخواستم چگونگي محاسبه حق ماموريت در شهرستان يك كارمند ( حقوق خالص دريافتي ايشان 800 هزار تومان و پايه حقوق 450 هزار تومان )و همچنين نحوه محاسبه اضافه كاري ايشان را جهت درج در قرارداد بپرسم ؟ ايشان تازه كار را شروع كردند
ضمن سلام و خسته نباشيد ميخواستم چگونگي محاسبه حق ماموريت در شهرستان يك كارمند ( حقوق خالص دريافتي ايشان 800 هزار تومان و پايه حقوق 450 هزار تومان )و همچنين نحوه محاسبه اضافه كاري ايشان را جهت درج در قرارداد بپرسم ؟ ايشان تازه كار را شروع كردند
موريت كارمندان بشرط انكه شب را دران محل بيتوته يعني بسر ببرند معادل يك سي ام حقوق و فوق العاده هاييكه مشمول كسوربازنشستگي قرارميگيرند ميباشد و درصورتيكه شب را در محل ماموريت نمانده و برگردند معادل نصف يك سي ام محاسبه و پرداخت ميگردد . درخصوص مشمولين قانون كاروطبق ماده 46 قانون كارفوق العاده ماموريت حداقل معادل يك روز مزد ثابت يا مزدمبناي كارگران بوده ولي ميتواند حسب توافقات فيمابين كارگر و كارفرما و با عرف جاري كارگاه بيشتر هم درنظرگرفته شود . درخصوص درج نرخ اضافه كاري در قرارداد هم لازم نيست اع
ه ماموريت حداقل معادل يك روز مزد ثابت يا مزدمبناي كارگران بوده ولي ميتواند حسب توافقات فيمابين كارگر و كارفرما و با عرف جاري كارگاه بيشتر هم درنظرگرفته شود . درخصوص درج نرخ اضافه كاري در قرارداد هم لازم نيست اعداد وارقام درج شود وميتوانيد جمله برابر قانون كار را بنويسيد ولي نرخ اضافه كاري عادي معادل دستمزد يكساعت باضافه 40 درصد ميباشد . خدانگهدار
اخبار/ دستور جديد براي پرداخت فوق‌العاده كارآيي كاركنان
رئيس جمهور مصوبه شوراي عالي اداري مبني دستورالعمل نحوه پرداخت فوق العاده كارآيي و عملكرد را ابلاغ كرد.
ه گزارش خبرنگار مهر:دستور جديد براي پرداخت فوق‌العاده كارآيي كاركنان دستور جديد براي پرداخت فوق‌العاده كارآيي كاركنان به گزارش خبرنگار مهر، در ابلاغيه رئيس جمهور و رئيس شوراي عالي اداري به كليه دستگاه‌هاي اجرايي مشمول قانون خدمات كشوري آمده است: شوراي عالي اداري بنا به پيشنهاد معاونت توسعه مديريت و سرمايه انساني رئيس جمهور و در راستاي بند ب رديف 6 ماده 68 قانون مديريت خدمات كشوري، اين مصوبه را تصويب كرده است. براساس اين مصوبه، دستگاه‌هاي اجرايي همه ساله براساس
مي‌گيرند. در تبصره يك اين مصوبه مي خوانيم: دستگاه‌هاي مشمول پس از اعلام سطح تعيين شده از سوي معاونت توسعه مديريت و سرمايه انساني رئيس جمهور، ميزان برخورداري كاركنان شاغل در ستاد دستگاه و ستاد سازمانهاي وابسته را با رعايت تبصره يك دستورالعمل نحوه پرداخت فوق العاده كارآيي و عملكرد - مصوب 22 آبان ماه 89- تعيين مي كنند. در تبصره دو اين مصوبه تصريح شده است: دستگاه‌هاي استاني براساس نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد و سطح بندي اعلام شده از سوي استانداري‌ها كه به تائيد معاونت توسعه مديريت و سرمايه ان
اه 89- تعيين مي كنند. در تبصره دو اين مصوبه تصريح شده است: دستگاه‌هاي استاني براساس نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد و سطح بندي اعلام شده از سوي استانداري‌ها كه به تائيد معاونت توسعه مديريت و سرمايه انساني رئيس جمهور مي رسد، تعيين سزح مي‌شوند. پرداخت فوق العاده مذكور در دستگاه‌هاي استاني كه بودجه سالانه آنها غيرمتمركز (استاني) است، توسط دستگاه استاني صورت مي‌گيرد. همچنين ميزان برخورداري كاركنان شاغل در ساير دستگاه‌هاي استاني با رعايت تبصره بند يك دستورالعمل نحوه پرداخت فوق العاده كارآيي و عملك
اخبار/ ‌قانون پرداخت پاداش پايان خدمت و بخشي از هزينه‌هاي ضروري به كاركنان دولت 26/2/1375
‌قانون پرداخت پاداش پايان خدمت و بخشي از هزينه‌هاي ضروري به كاركنان دولت در ادامه امده است
قانون پاداش خدمت:‌قانون پرداخت پاداش پايان خدمت و بخشي از هزينه‌هاي ضروري به كاركنان دولت 26/2/1375 قانون پرداخت پاداش پايان خدمت و بخشي از هزينه هاي ضروري به كاركنان دولت 26/2/1375 قانون پرداخت پاداش پايان خدمت و بخشي از هزينه هاي ضروري به كاركنان دولت ماده 1 - به كاركنان رسمي، ثابت و داراي عناوين مشابه وزارتخانه ها، مؤسسات و شركت هاي دولتي مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت مصوب 1370 - در صورت رضايت از خدمت آنان به هنگام بازنشستگي،
ان رسمي، ثابت و داراي عناوين مشابه وزارتخانه ها، مؤسسات و شركت هاي دولتي مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت كاركنان دولت مصوب 1370 - در صورت رضايت از خدمت آنان به هنگام بازنشستگي، معادل دو ماه آخرين دريافتي بابت حقوق و فوق العاده شغل به عنوان پاداش خدمت پرداخت مي شود. تبصره 1 - در صورتي كه سابقه خدمت مستخدم از سي سال كمتر باشد، پاداش به نسبت سال هاي خدمت محاسبه و پرداخت مي شود. در اين محاسبه كسر سال معادل يك سال منظور مي شود. تبصره 2 - در صورت فوت مستخدم، پاداش موضوع اين ماده به وزارت قانوني مست
- كمك هزينه ازدواج، در مورد ازدواج دايم مستخدم يا فرزند اول وي فقط يك بار در طول خدمت. - كمك هزينه، در مورد فوت مستخدم و افراد تحت تكفل وي. تبصره - پرسنل نيروهاي مسلح و مشمولان قانون كار از اين لحاظ تابع مقررات و ضوابط مربوط به خود هستند. قانون فوق مشتمل بر سه ماده و سه تبصره در جلسه روز چهارشنبه بيست و ششم ارديبهشت ماه يك هزار و سيصد و هفتاد و پنج مجلس شوراي اسلامي تصويب و در تاريخ 1375.2.27 به تأييد شوراي نگهبان رسيده است. رييس مجلس شوراي اسلامي - علي اكبر ناطق نوري http://tarh.majlis.
طبقه بندي اطلاعات
اشخاص حقيقي > تامين اجتماعی و بازنشستگی
اشخاص حقيقي > مديريت دخل وخرج
اطلاعات اشخاص حقوقی > مديريت اداری و منابع انسانی
دسته بندی كلی اطلاعات > كار واشتغال
دسته بندی كلی اطلاعات > حقوقی
طبقه تخصصي > مديريت > مدیریت منابع انسانی
طبقه تخصصي > مديريت > مدیریت منابع انسانی
طبقه تخصصي > حقوق > حقوق اقتصادي > قانون كار وتامين اجتماعي
پرسشها و پاسخ ها/ باسلام خسته نباشيد و تشكر از اينگه شرايطي بوجود آورده ايد كه براحتي ميتوان از توانائيهاي اساتيد محترم استفاده نمود .خواهشمند است فرمول نحوه محاسبه ماموريت كاركنان شاغلين نظام هماهنگ و قانون كار توضيح دهيد
پرسش و پاسخ باسلام خسته نباشيد و تشكر از اينگه شرايطي بوجود آورده ايد كه براحتي ميتوان از توانائيهاي اساتيد محترم استفاده نمود .خواهشمند است فرمول نحوه محاسبه ماموريت كاركنان شاغلين نظام هماهنگ و قانون كار توضيح دهيد ؟ با سلام در قانون كار فرمول خاصي ندارد وبسته به مديريت شركت نوع وشيوه آنرا معمولا با توافق كارمند ويابا طراحي يك سيستم يكپارچه سازماني كه شامل همه افراد آن مجموعه است (كه ممكن است بر اساس فرمولي خاص نيز
ه شامل همه افراد آن مجموعه است (كه ممكن است بر اساس فرمولي خاص نيز باشد) صورت مي گيرد.اما در اين ميان مفاد ماده 46 قانون كار بايستي مد نظر قرار گيرد: ماده 46:به كارگراني كه به موجب قرارداد يا موافقت بعدي به ماموريتهاي خارج از محل خدمت اعزام مي شوند فوق العاده ماموريت تعلق مي گيرد . اين فوق العاده نبايد كمتر از مزد ثابت يا مزد مبناي روزانه كارگران باشد . همچنين كارفرما مكلف است وسيله ياهزينه رفت و برگشت آنها را تامين نمايد .ضمن اينكه در نظام قانون خدمات مديريت كشوري با تشخيص رئيس دستگاه اجرايي ت
بناي روزانه كارگران باشد . همچنين كارفرما مكلف است وسيله ياهزينه رفت و برگشت آنها را تامين نمايد .ضمن اينكه در نظام قانون خدمات مديريت كشوري با تشخيص رئيس دستگاه اجرايي تعيين مي گردد ودر نظام هماهنگ درصدي از حقوق پايه(حقوق ومزاياي مبنا ويا حقوق وفوق العاده هاي مشمول كسور بيمه اي)ضمن در نظر گرفتن مفاد آيين‎نامه فوق العاده روزانه موضوع بند (ث) ماده 39 قانون استخدام كشوري مي باشد 25/5/88
پرسشها و پاسخ ها/ سلام.آيا حق شيف فقط براي ايامي كه پرسنل شيفت كار كاركرد دارند بايد محاسبه شود يا براي يك ماه.كسي كه از صبح ساعت 8 تا فردا همين ساعت مشغول كار است و 10 شيفت در طول ماه كاركرد دارد آيا به تمام روزهاي يك ماه به وي بايد حق شيفت پرداخت كرد يا 10*15%*دستمزد روزانه به حقوق و مزايا اضافه نمود؟
از صبح ساعت 8 تا فردا همين ساعت مشغول كار است و 10 شيفت در طول ماه كاركرد دارد آيا به تمام روزهاي يك ماه به وي بايد حق شيفت پرداخت كرد يا 10*15%*دستمزد روزانه به حقوق و مزايا اضافه نمود؟ ؟ با سلام طبق ماده 55 قانون بايستي شيفت هاي مذكور در طول يك ماه گردش داشته باشد تا فوق العاده نوبت كاري به ان تعلق گيرد.كاري كه بين ان فاصله بيفتد كار مختلط تلقي شده وقوانين مربوط به خود را دارد.(قانون كا در سايتموجود است مواد 51 الي 61 مطالعه شود) 23/2/88



با سلام و تشكر آيا اضافه كار به كارگران شيفتي 24-24 ساعتي تعلق ميگيرد؟ چنانچه پاسخ مثبت است طريقه محاسبه م ماده قانون آن در قانون كار چيست؟, آيا حق ماموريت از ماليات معاف است يا خير؟ اگر معاف است طبق چه ماده اي؟, آيا قانون جذب به مناطق محروم ودورافتاده(مرخصي مناطق محروم) مشمول كاركنان شهرداريها مي گردد. درصورت آري شامل كدام كاركنان(رسمي-پيماني و.....), ضمن سلام و خسته نباشيد ميخواستم چگونگي محاسبه حق ماموريت در شهرستان يك كارمند ( حقوق خالص دريافتي ايشان 800 هزار تومان و پايه حقوق 450 هزار تومان )و همچنين نحوه محاسبه اضافه كاري ايشان را جهت درج در قرارداد بپرسم ؟ ايشان تازه كار را شروع كردند , دستور جديد براي پرداخت فوق‌العاده كارآيي كاركنان , ‌قانون پرداخت پاداش پايان خدمت, هزينه‌هاي ضروري به كاركنان دولت, مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت

جزئیات کامل پرداخت حقوق، مزایا و حق ماموریت‌ها

معاون بودجه معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهوراعلام کرد:
  ممبینی:میزان افزایش حقوق شاغلین مشمول قانون مدیریت خدمات کشوری در سال گذشته 700 واحد ریال بوده که این رقم درسال جاری به 805 واحد ریال افزایش داده شده و این افزایش به معنای افزایش 15 درصدی حقوق‌ها است

معاون بودجه معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور اظهار کرد: به استناد بند الف ماده 50 قانون برنامه پنجم توسعه به عنوان مرجع تصویب افزایش سالانه ضریب حقوق کارکنان مشمول و غیرمشمول قانون مدیریت خدمات کشوری، هیئت وزیران میزان ضریب افزایش حقوق، عیدی، پاداش و سقف کمک‌های رفاهی مستقیم و غیرمستقیم را تعیین کرد.

به گزارش پایگاه اطلاع رسانی دولت به نقل ازایسنا ، رحیم ممبینی اظهار کرد: بر این اساس ضریب و سایر موضوعات تعیین شد و طبق مصوبه، ضریب حقوق برای همه گروه‌های حقوق بگیر چه آن‌هایی که مشمول قانون مدیریت خدمات کشوری می‌شوند و چه آن‌هایی که مشمول قانون مذکور نیستند، به میزان 15 درصد تعیین شد.

وی با اشاره به متفاوت بودن شکل اجرایی مصوبه، تاکید کرد: ضریب حقوق برای اعضای هیئت علمی دانشگاه‌ها، موسسات آموزش عالی و قضات که در سال گذشته 9960 واحد ریال بوده است، در سال جاری 11 هزار و 460 واحد ریال در نظر گرفته شده و این ضریب در سال جاری نسبت به سال گذشته رشد 1500 واحد ریالی داشته است.

معاون بودجه معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهوری افزود: میزان افزایش حقوق شاغلین مشمول قانون مدیریت خدمات کشوری در سال گذشته 700 واحد ریال بوده که این رقم درسال جاری به 805 واحد ریال افزایش داده شده و این افزایش به معنای افزایش 15 درصدی حقوق‌ها است.

ممبینی همچنین اظهار کرد: ضریب حقوق کارکنان مشمول قانون نظام هماهنگی کارکنان دولت مانند کارمندان پست‌های سیاسی وزارت امور خارجه به میزان 805 واحد ریال تعیین شده است.

*میزان افزایش حقوق بازنشستگان، کارمندان موسسات انتفاعی، بانک‌ها و بیمه‌ها

معاون بودجه معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رییس جمهوری گفت: بازنشستگان نیز مشمول افزایش 15 درصدی حقوق می‌شوند. از سوی دیگر حقوق کارکنان شرکت‌های دولتی، موسسات انتفاعی وابسته به دولت، بانک‌ها و بیمه‌ها نیز 15 درصد افزایش پیدا کرده است.

*حداقل حقوق کارمندان

ممبینی با اعلام میزان حداقل حقوق کارمندان تصریح کرد: حداقل حقوق کارمندان در سال گذشته 341 هزار تومان بود که در سال جاری میزان آن به 392 هزار و 150 تومان افزایش داده شده که رشد 51 هزار و 150 تومانی داشته است.

وی با تاکید بر این که میزان حداقل حقوق مذکور برای بازنشستگان نیز اعمال می‌شود گفت: بر این اساس حداقل حقوق بازنشستگان، وظیفه بگیران، مشترکان صندوق‌ بازنشستگی کشور، نیروهای مسلح و سایر صندوق‌های وابسته به دستگاه‌های دولتی در سال جاری 392 هزار و 150 تومان است.

*حذف محدودیت‌های پرداخت کمک‌های مستقیم و غیر مستقیم

او با اشاره به وجود محدودیت برای پرداخت کمک‌های رفاهی مستقیم وغیرمستقیم در سال گذشته و سنوات قبل اظهارکرد: در سال جاری این محدودیت‌ها حذف و گفته شده کمک‌های رفاهی در سقف بودجه مصوب دستگا‌ه‌ها انجام شود. قابل توجه است که برای وجود عدالت در پرداخت نیز کنترل‌های لازم از طریق موافقت نامه‌ها به عمل خواهد آمد.

ممبینی افزود: کارکنان قرارداد کار معین یا مشخص، ساعتی و موارد موضوع ماده 124 قانون مدیریت خدمات کشوری بر اساس دستورالعمل بالاترین مقام دستگاه اجرایی یا مقام مجاز از سوی وی تهیه می‌شود.

*افزایش هزینه حمل ونقل

وی از افزایش هزینه حمل و نقل کارمندان در سال جاری خبر داد و اظهار کرد:‌ دستگاه‌هایی که نمی‌توانند سرویس حمل و نقل ارائه دهند نیز می‌توانند در تهران ماهانه به فرد تا 65 هزار تومان و در شهرهای بالای 500 هزار نفر، 43 هزار تومان پرداخت کنند.

*حذف محدودیت‌های مربوط به مهدکودک معاون بودجه معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رییس جمهوری با تغییر شرایط پرداخت هزینه مهدکودک به کارمندان خانم گفت: در گذشته در مورد مهدکودک نیز محدودیت‌هایی وجود داشت (از جمله قانون سه کودک) اما در سال جاری محدودیت‌ها برداشته شده و کارمندان خانم به ازای هر فرزند زیر شش سال (تاکنون شرط پنج سال بوده است) ماهانه 50 هزار تومان دریافت می‌کنند.

*دو برابر شدن میزان پرداخت فوق‌العاده ماموریت

ممبینی درباره میزان فوق‌العاده ماموریت روزانه گفت: میزان پرداخت فوق العاده ماموریت روزانه کشور برای کارمندان و دستگاه‌های اجرایی مشمول ضابطه آیین نامه فوق العاده ماموریت روزانه، در سال 91 نسبت به سال گذشته افزایش پیدا کرده است.

وی افزود: در گذشته پرداخت فوق‌العاده ماموریت روزانه یک بیستم حداقل حقوق و مزایا و مازاد آن به صورت یک صدم بوده که الان یک صدم به یک پنجاهم افزایش پیدا کرده و دستگاه‌ها برحسب اعتبارات مصوب می‌توانند فوق العاده ماموریت را پرداخت کنند.

*حذف محدودیت‌های سایر پرداخت‌ها

او با اشاره به افزایش 15 درصدی حقوق کارمندان در سال جاری علیرغم کمبود اعتبارات گفت: با وجود این که قانون برنامه پنجم توسعه بیان داشته که افزایش حقوق‌ها در سقف اعتبارات مصوب در بودجه‌های سنواتی تعیین شود ولی علیرغم محدودیت‌ها، با نظر خاص رئیس جمهوری ضریب 15 درصد برای افزایش حقوق کارمندان در سال جاری تصویب شد.

معاون بودجه معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور در پایان خاطرنشان کرد:‌ علاوه بر موضوع مذکور محدودیت‌هایی که برای سایر پرداخت ها وجود داشت نیز در سال جاری برداشته شده است.

پذیرش مدارک مدیریت صنعتی قبل از تاریخ 1391/3/6بخشنامه شماره 200/91/464 معاونت توسعه مدیریت و سرمایه

  بخشنامه در رابطه با مدارك كاركنان دولت كه از دوره هاي آموزشي بلند مدت سازمان مديريت صنعتي فارغ التحصيل شده اند بخشنامه به کلیه دستگاه های اجرایی کشور پیرو بخشنامه شماره ۷۰۵۹۹/۱۸۰۳ مورخ ۵/۸/۱۳۸۷ و با توجه به درخواست مکرر دستگاه های اجرایی و به منظور حل مشکل کارکنان دولت که از دوره های آموزشی بلند مدت هم سطح مقاطع تحصیلی رسمی سازمان مدیریت صنعتی فارغ التحصیل شده اند و با توجه به بررسی های صورت گرفته و توافق به عمل آمده با سازمان مذکور مبنی بر توقف پذیرش کارکنان دستگاه های اجرایی کشور در این گونه دوره ها و بر اساس اختیارات ناشی از تبصره (۶) ماده (۳) قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت و ماده (۵) آیین نامه اجرایی آن، بدین وسیله بند یک بخشنامه مذکور به شرح زیر اصلاح می گردد: "پذیرش و شرکت در دوره های آموزشی موصوف تا تاریخ صدور این بخشنامه صورت گرفته باشد." بدیهی است حصول سایر شرایط و مفاد بخشنامه فوق الاشاره کماکان به قوت خود باقی است. خاطر نشان می سازد شرکت کارمندان دستگاه های اجرایی کشور در کلیه دوره های آموزشی سازمان یاد شده که تحت عناوین "دوره های دوساله کاربردی، تکمیلی، عالی و ..." برگزار شده و یا خواهد شد محمل قانونی نداشته و مدارک مأخوذه توسط آنان تحت هیچ شرایطی مورد ارزشیابی و پذیرش قرار نخواهد گرفت. همچنین دستگاه های اجرایی مکلفند به منظور احتراز از تبعات ناشی از این امر ضمن اطلاع رسانی به کارمندان خود ، از انعقاد قرارداد، صدور معرفی نامه برای کارمندان به منظور شرکت در دوره های موصوف سازمان یاد شده و ... اکیداً خود داری نمایند. در صورتی که سازمان مدیریت صنعتی پس از تاریخ صدور این بخشنامه اقدام به پذیرش و یا اجرای دوره های موصوف برای کارمندان دولت نماید، مسئولیت و تبعات ناشی از این امر به عهده آن سازمان خواهد بود.      لطف ا... فروزنده دهکردی  

دانلود فایل pdf بخشنامه شماره 464/91/200 مورخ 6/3/۹۱ به انضمام بخشنامه شماره ۷۰۵۹۹/۱۸۰۳ مورخ۵/۸/۱۳۸۷

تازه ها

تو جه  توجه

{God}
"Alhm peace and Nbyna Muhammad Ali Saiyedna Wall Almelo and the pursuit of al-Jadid and Astqbl Alfrqdan Vblgh Rvhh Varvah Alsran and butter from my bit Thyt Valslam" Read more+Posted on Tuesday thirtieth Persian date Aban 1391 19:44 by F. J. | Archived Comments News What you consider
اين وبلاگ  حاوي مطالب مديريت و تاريخ و حقوق (منابع طبيعي در آخر صفحه و .... ) به ترتيب مي باشد لطفا" بر روی هر کدام از مطالب کلیک فرماید تا مطلب مزبور بطور کامل در اختیار شما قرار بگیرد ضمنا" در صورت نیاز Call pray  تماس بگیرید

---------------------------------

سریال سرزمین کهن و توهین به بختیاری ها سنجشی برای مطالبه حقوق بختیاری هاست

تا وقتی سریال سرزمین کهن پخش می شود مردم بختیاری زجر خواهند کشید - سایت ایبنانیوز سایت خبر رسانی.بختیاری فیلتر شد،
پوشيدن چوقاي لري توسط هنرپيشه زن 
        ماجرای  دیوی که در جنگل پیدا شد

   سازمان جهاد کشاورزی استان چهارمحال و بختیاری حدود انتظارات  

مظلوميت تاريخ و فرهنگ لر زبانان در صدا و سيما - History and culture of oppression in Luri TV -

انتقام درست است یا خیر لذت انتقام بهتر است یا گذشت ((پس هر كس بر شما تعدى كرد مانند همان تعدى، براو تعدی کنید آیه ۱۹۴ سوره بقره Revenge Revenge is true whether it is pleasure or later ((So everyone of you who abuses such as violence, victimization On him to verse 194 of Surah Baqara

علی یوسف پور عوامل فقرمنطقه Yusuf Ali Pur factor Fqrmntqh 
truth is outside of the circle Z

گلایه سیاوش طاهری از صدا و سیمای استان ما بختیاری ها در استان خودمان غریبیم - Siavash Taheri woes of Broadcasting Bakhtiari province in our province Ghrybym -
عذرخواهي خسرو معتضد از بختياري ها - Motazed of apology K. Bakhtiari -

 قدرت هاي  سياسي فراروي قانون گرايي  PowersFacing political legalism

---

خسارت شديد به كشاورزان ميانكوه و بي تفاوتي مسئولين  Severe damage to the agricultural valley and the indifference of authorities 

 زندگينامه قيصر امين پور شاعر بختياري Poet Biography AMINPOUR Kaiser Mahal

منتخب اشعار شاهنامه فردوسي 1391Selected poems of Shahnameh

-شخصیت زن در شاهنامه Female character in Shahnameh

هلوسعد قهرمان فوتبال ليگ برتر استان و تفسير تيمور عليدوستي پيشكسوت تيم فوتبال شهر كيان
قهرماني تيم فوتبال هلوسعددر ليگ دست اول باشگاههاي استان -
شیران کوهستان هلن هلوسعد ببرهای پارک تهلیجان دهکرد را رام نمودند قهرمانی تیم هلوسعد در لیگ استان چها - شنبه بیستم مهر ۱۳۹۲

 فايل بازي هاي تيم ((الف)) و(( ب)) اداره كل منابع طبيعي بر حسب تاريخ ؛ بازي هاي رفت و برگشت (غزالهاي جنگلهاي هلن رام شدند...  ) File matches ((a)) and ((b)), the Department of Natural Resources by date, game sweep (Helen forests were Ghzalhay Rom ... )

--------------------------

مباني علم سياست

ايران و سازمان‌هاي بين‌المللي
آسيا و منطقه­گرايي -
كميسيون حقوق بشر -
ديوان كيفري بين‌المللي -
سازمان بين‌المللي كار
سازمان جهاني مالكيت معنوي WIPO -
صندوق بين المللي پول -
سازمان تجارت جهاني -

نفتا
ناتو
كميسيون اروپا -

پارلمان اروپا -

اتحاديه اروپا -

 جنش عدم تعهد - دوشنبه دوم بهمن

اتحاديه عرب -

 اكو
سازمان كنفرانس اسلامي -

اوپك
سازمان هاي بين‌المللي

تعریف غرب از منظر فرهنگ
تعریف غرب از منظر سنت و تجدد
غرب از منظر تمدن
غرب و دين اسلام
غرب از منظر تاریخی

-------------------------

علم بی فايده -
زندگی حقيقی درمرگ پيروزمندانه

امر به معروف و نهي از منكر و دعوت بندگان به اصلاح

با هم باشيم تا سهمي از هم ببريم
دينمان را بخاطر دنيايمان ترك نكنيم
دشمني با بندگان خدا بدترين توشه آخرت

اصول را قرباني فروع نكنيم

علامت جاهل
حريت و آزادگي در مقابل وحشت
گرفتاري هاي مردم
دوری از مواضع تهمت
اطاعت مخلوق‌ تا كجا؟

زبان، دل و ايمان
چيستی ايمان -

-----------

فصل اوّل: كلـيّات فقر -

آثار فقر -

ديدگاه ‌هاي مختلف درباره ي فقر -

اقسام فقر -
بررسي علل عقب ماندگي جوامع اسلامي و پي نوشت ها موضوع فقر و منابع - 

فصل دوّم: عوامل فقر

فقر تحميلي

فصل سوّم: درمان فقر و پيشگيري از آن -

الگوي توسعه در نظام اقتصادي اسلام -
فصل چهارم: فقرزدايي در بستر رشد و توسعه ي اقتصادي -

فصل پنجم: بررسي علل عقب ماندگي و فقر مسلمانان -

---------------------
تعريف فرهنگ -
فرهنگ اشك و خون -

فرهنگ خودي -
تحول فرهنگي -
سياست زدگي فرهنگي -
باور هاي فرهنگي -

فرهنگ در برخورد با فرهنگ هاى بیگانه از نگاه آیات و روایات -
مسیر هاى تحول فرهنگى -
فرهنگ صلح -
هویت و جغرافیا -


----------------

ماهيت - وجود در فلسفه توماس آكويناس - 

متعلّق جعل و ملاك مجعوليت در آراى حكماى مسلمان -

مرزهاي ذات، صفات و افعال خداوند -

مرگ، سامان زندگی -

 زندگی متعالی انسانی +رابطه مرگ اندیشی و عشق به زندگی -

شوق مرگ -

بيم مرگ

مفهوم مرگ -

پي نوشت مطالب مرگ و زندگي

معرفت امام زمان علیه السلام -

اخلاق از منظر شهيد مطهري -
اخلاق از منظر اسلام و سعدي -
اخلاق -

خلاصه بحث قراني و منابع -
خدا نگهدار كتاب خويش است -
اخبارى كه از تحريف قرآن سخن گفته اند -
سرگشتگى وليد بن مغيره در وصف قرآن -
سنگسار و دوراندازى پندارها و ياوه گوئيها -
طرح ريزى قواعد دستورى علم نحو در قرآن -
علت اختلاف شماره آيات در قرآنها -
شماره آيات و حروف قرآن -
قرائت قرآن بر طبق هفت قرائت متواتر است -
چرا رسم الخط حروف قرآن مخالف با قواعد رسم الخط ديگران مى باشد؟  

اطلاعات راجع به قرآن -
چرا مى گوئيم قرآن تحريف نشده -
جمع بندى ديدگاه امام خمينى قدس سره -
عاشورا الگويى براى همه -
تقدم مصالح عاليه -
آگاهى به شهادت و حركت براى حكومت -
قيام براى تشكيل حكومت -
محورهاى تحليل صاحب جواهر -
ديدگاه صاحب رياض و صاحب جواهر -
تحليل محقق ثانى -
علامه حلى، آغازگر استدلال و شيخ ثاني -
فرهنگ عاشورا -

مارقین (خوارج) -
قاسطین -
ناکثین ( پیمان شکنان) -

چگونگی شهادت حضرت ابوالفضل عباس (ع) - عکس برگرفته از گوگل ارث - مسیر حرکت حضرت به شط فرات

در شام ماه محرم چو دیدم آن صنم - خندیدم و بگرسیت عزا را بهانه کرد -
در غزه چه مي گذرد -
برگزاري مراسم عزاداري در اداره كل منابع طبيعي استان - 1

عكس آفتاب بر نيزه ( امام حسين (ع)) -

تفسيرآيات 7 ـ 1 سوره بقره -

 تفسير سوره بقره -

اعمال ماه شوال -
دحو الارض چه روزی است؟آن را از دست ندهیم+ اعمال ماه ذوالقعده -

اعمال مشترک ماه ذو القعده -

---------------------------------------------------------------------
حزب رستاخيز 2 -

حزب رستاخيز1 -

حزب رستاخيز ملت ايران»

---------------------------------------------------------------------

بمب اتم مراحل ساخت بمب اتم

منتخب از عناوین وبلاگ - مطالب جدید را ذیل این پست مطالعه فرماید...

 
چهل حدیث مدیران +چهل حدیث تجربه + چهل حدیث برای سازمانها و نهاد ها چهل حدیث برای کارکنان+ ...

تظاهرات مردم استان در شهرکرد علیه توهین کنندگان به ساحت مقدس پیامبر رحمت و مهربانی - چهارشنبه دوازدهم مهر 1391
پاسخ به سوالات- پنجشنبه سی ام شهریور 1391
سید صولت مرتضوی استاندار خوزستان می شود - پنجشنبه سی ام شهریور 1391
Iran missile tests accurate Nsljdyd - جمعه بیست و چهارم شهریور 1391
Meet the Lightning Fighter Iranian Army اشنایی با جنگنده صاعقه ساخت ایران - جمعه بیست و چهارم شهریور 1391
تظاهرات مردم استان در شهرکرد در محکومیت توهین به پیامبر اسلام - جمعه بیست و چهارم شهریور 1391
تهدید کارشناس حقوقی منابع طبیعی توسط یک زمین خوار متصرف مزبور طی مدت 4سال اقدام به تصرف 4/19 هکتار - چهارشنبه بیست و دوم شهریور 1391
عکس بختیاری --- پتیر بختیاری - دوشنبه بیستم شهریور 1391
مهمترین کار فرزندان حزب رستاخیز در مرکز استان باید از پدر و عمو هایشان بخواهند توبه کنند .... کجا - دوشنبه بیستم شهریور 1391

سایت ایبنانیوز نماد اطلاع رسانی شفاف و دست اندرکاران این سایت نماد روح جوانمردی و غیرت و ولایت مداری است

تیم فوتسال اداره کل منابع طبیعی استان 9 بر 6 توانست تیم قدرتمند دانشگاه شهرکرد را مغلوب نماید - دوشنبه بیستم شهریور 1391
عکس های منتخب این هفته + عکس بختیاری با علمای اسلام + عکس بختیاری قدیم - پنجشنبه شانزدهم شهریور 1391
سخنرانی مقام معظم رهبری در اجلاس رسالت پیامبری و منطق اسلام و غرور ملت ایران ازاده بود - جمعه دهم شهریور 1391
سخنرانی سرکار خانم دکتر دانش همسرشهید دکتر علی انصاری استاندار گیلان در دانشگاه علوم پزشکی شهرکر - سه شنبه هفتم شهریور 1391
تظاهرات روز قدس درشهرکرد - جمعه بیست و هفتم مرداد 1391
بختیاری ها به حکم علماء نجف علیه استبداد قیام نمودند که افتخار آنان تبعیت از ولایت است - دوشنبه بیست و سوم مرداد 1391
قانون مدیریت خدمات کشوري » و سوالات رایج شما - دوشنبه بیست و نهم خرداد 1391
استخدامی - قانون خدمات کشوری - گزینش - اموزش - دوشنبه بیست و نهم خرداد 1391
پرسشهای حقوقی و پاسخ - دوشنبه بیست و نهم خرداد 1391
قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت مصوب 1370/6/13 - دوشنبه بیست و نهم خرداد 1391
جزئیات کامل پرداخت حقوق، مزایا و حق ماموریت‌ها - دوشنبه بیست و نهم خرداد 1391
پذیرش مدارک مدیریت صنعتی قبل از تاریخ 1391/3/6بخشنامه شماره 200/91/464 معاونت توسعه مدیریت و سرمایه - دوشنبه بیست و نهم خرداد 1391
حمایت سازمان غیر رسمی جمعیت بختیاری از سردار طلایی در اصفهان - یکشنبه سوم اردیبهشت 1391
رودخانه دانوب - شنبه نوزدهم فروردین 1391
ولایت پذیران واقعی -

حمله ي انتحاري وشهادت احمدشاه مسعود: - دوشنبه چهاردهم شهریور 1390
ولایت فقیه - سه شنبه هشتم شهریور 1390
دهی اطراف رامهرمز در ایل بختیاری مهد سلمان فارسی - دوشنبه سی و یکم مرداد 1390
بدون شرح - سه شنبه هجدهم مرداد 1390
ولایت - سه شنبه هجدهم مرداد 1390
لباس زنان بختياري با هويت ايراني لباسي ارزنده ؛ براي اقتدار و پذيرش ملي - شنبه هشتم مرداد 1390
آسترکی ها و بابادی ها بخوانند - یکشنبه دوم مرداد 1390
گذری کوتا بر واژه بختیاری - پنجشنبه سی ام تیر 1390
نگاهی گذرا بر مقوله هویت - پنجشنبه سی ام تیر 1390
ایا تفکر اصولگرایی غایت است و یا ابزار...؟ا - پنجشنبه

بخشی از مشکلات ناتوی فرهنگی فرا روی جوانان بختیاری مطلبی برای کاندیدا ی مجلس - جمعه بیست و چهارم تیر 1390
استعفای اقای دلشاد جهانبخشی از سمت پشتیبانی امور دام استان جهت کاندیداتوری مجلس - شنبه چهارم تیر 1390
کلام امروز - جمعه ششم خرداد 1390
تا جمع اوری کامل نشریه بی اساس ایر انگردی علیه بختیاری ها در قلعه چالشتر اقدام خواهیم کرد - سه شنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1390
قانون گرايی بجای اقتدارگرايی - سه شنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1390
اصول مدیریت ۱ - چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390
اصول مدیریت 2 - چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390
تعدد زوجات - چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390
ایا بختیاری ها بازمانده تمدن عیلامند - دوشنبه نوزدهم اردیبهشت 1390
هیچ ایرانی نوکر شمر نبوده است و قیام مختار - جمعه شانزدهم اردیبهشت 1390
ایا مجسمه سردار اسعد فاتح ملی در شهرکرد نصب خواهد شد - سه شنبه سیزدهم اردیبهشت 1390
گویش استان چهارمحال و بختیاری - سابقه تاریخی استان چهارمحال و بختیاری - دین - اقتصاد د ر یک نگاه - دوشنبه دوازدهم اردیبهشت 1390
تنور انتخابات در شهرستان اردل به آرامی گرم می شود - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
مدرک کارشناسی ارشد شرط ورود به مجلس شد - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
عکس بختیاری - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم 1 - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
به مناسبت شهادت حاج آقا نورا... نجفي اصفهاني - یکشنبه دهم بهمن 1389
عکس ناب طبیعت بختیاری (می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم ) - دوشنبه چهارم بهمن 1389
مقالات اصول مدیریت - سه شنبه هفتم دی 1389
امروز از تاریخ جهان و وفات اسطوره تاریخی ایران زمین - یکشنبه هفتم آذر 1389
شخیصیت سردار اسعد ضمن اینکه ازادی خواه از جنس فرهنگی بود بدنبال توسعه در بختیاری نیز بودند-- اما - چهارشنبه بیست و ششم آبان 1389
چرا خلافت ابی بکر خلافت جعلی و از طرف شارع مقدس نبود - یکشنبه بیست و سوم آبان 1389
چگونه بر محمد و ال محمد صلوات بفرستیم صلواتی که معادل 10 هزار صلوات است - شنبه بیست و دوم آبان 1389
نحوه اسلام آوردن عمر بن خطاب در منابع اهل تسنن چگونه آمده است ؟ - شنبه بیست و دوم آبان 1389
مراد مرجانیان بهمن بیگی بختیاری ها - جمعه بیست و یکم آبان 1389
اعترافات عمر به فضیلت امام علی علیه السلام - دوشنبه هفدهم آبان 1389
کتمان حقایق و تحریف , خطری برای برادران اهل سنت - دوشنبه هفدهم آبان 1389

عکس بختیاری - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم 1 - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
به مناسبت شهادت حاج آقا نورا... نجفي اصفهاني - یکشنبه دهم بهمن 1389
عکس ناب طبیعت بختیاری (می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم ) - دوشنبه چهارم بهمن 1389
مقالات اصول مدیریت - سه شنبه هفتم دی 1389
امروز از تاریخ جهان و وفات اسطوره تاریخی ایران زمین - یکشنبه هفتم آذر 1389
شخیصیت سردار اسعد ضمن اینکه ازادی خواه از جنس فرهنگی بود بدنبال توسعه در بختیاری نیز بودند-- اما - چهارشنبه بیست و ششم آبان 1389

تکذیب مطلب منتسب به اینجانب - یکشنبه شانزدهم آبان 1389
ایه الکرسی - چهارشنبه پنجم آبان 1389
یاد بود استاد مسعود بختیاری در دانشگاه شهرکرد - دوشنبه سوم آبان 1389
4سال پس از اسارت وقتی برگشتم مادرم مرده بود - شنبه دهم مهر 1389
گذری بر تاریخ دهکرد قدیم و طایفه ساکنیان دهکرد - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
كوروش یا ذوالقرنين - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
خدائیه داراب افسر بختیاری - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
نیم نگاهی به تمدن سومر و عيلام-تمدن اکد -تمدن بابل و آشور -اقوام آريايي - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
پیام مهم ولی امر مسلمین جهان حضرت امام الاخامنه ای به امت بزرگ اسلام - سه شنبه بیست و سوم شهریور 1389
جنبش مشروطه - یکشنبه بیست و یکم شهریور 1389
نقدی بر نظریه حمد الله مستوفی - شنبه بیستم شهریور 1389
معاویه و نماز جمعه - جمعه نوزدهم شهریور 1389
عید شما مبارک - جمعه نوزدهم شهریور 1389
برای امام خامنه ای(روحی فداه) - پنجشنبه هجدهم شهریور 1389
راهپیمائی باشکوه روز قدس در شهرکرد Qods Day march in the glorious Shahrekord - جمعه دوازدهم شهریور 1389
مراسم شب 23 قدر در مصلی حضرت امام خمینی (ره) شهرکرد برگزار شد - جمعه دوازدهم شهریور 1389
سردار اسعد اعتقادی به تشکیلات فراماسونری نداشت - چهارشنبه دهم شهریور 1389
مراسم برزگداشت رو بسیج و تحلیل از بسیجیان ادارات چهارمحال و بختیاری - پنجشنبه چهارم شهریور 1389
مشروطیت نقطه عطف شعور سیاسی ملت ایران - یکشنبه سی و یکم مرداد 1389
لزوم تشكيل حكومت اسلامي و مشروعيت ولايت فقيه در حكومت اسلامي - شنبه سی ام مرداد 1389
دیدار اقای دکتر محسن رضایی و جناب اقای دکتر احمدی نژاد - جمعه بیست و نهم مرداد 1389
سردار اسعد مخالف قتل شیخ شهید بود - جمعه بیست و نهم مرداد 1389
نگاه اجمالی به شخصیت سردار اسعد با زبان مرحوم اسماعیل امیرخیزی (از یاران ستارخان) - پنجشنبه بیست و هشتم مرداد 1389
جنبش مشروطیت ایران - پنجشنبه بیست و هشتم مرداد 1389
مهندسی ارزش در سازمانها می تواند هزینه را به حداقل برساند - دوشنبه یازدهم مرداد 1389
توسعه صنعتی مستلزم درک ان در کشور است - یکشنبه دهم مرداد 1389
جامعه شناسی از دیدگاه ماکس وبر - یکشنبه دهم مرداد 1389
سرمایه اجتماعی در توسعه اقتصادی - یکشنبه دهم مرداد 1389
سازمانها نیازمند تحول و مهندسی مجدد هستند - یکشنبه دهم مرداد 1389
یافاطمه اشفعی لنا فی الجنه - پنجشنبه هفتم مرداد 1389
چکیده ای از زندگی نامه شهدای انقلاب - پنجشنبه هفتم مرداد 1389

نعمت ولايت ؛ اسلام و ايران را از اقدام فتنه گران مصون نمود - پنجشنبه هفدهم تیر 1389
استقبال بي نظير مردم از احمدي نژاد در استان چهارمحال و بختياري - چهارشنبه بیست و ششم خرداد 1389
اقای احمدی نژاد به استان چهارمحال و بختیاری خوش امدید - چهارشنبه بیست و ششم خرداد 1389
تهمت و حد قذف - دوشنبه بیست و چهارم خرداد 1389
احمدی نژاد - دوشنبه بیست و چهارم خرداد 1389
ريشه طايفه ساكنيان هاي دهكرد - شنبه پانزدهم خرداد 1389
دکتر بختیاری رئیس سازمان بسیج اساتید کشور - شنبه پانزدهم خرداد 1389
لزوم تحول در بختياري Necessary changes in the Bakhtiari - شنبه پانزدهم خرداد 1389
امام خمینی (ره) - جمعه چهاردهم خرداد 1389
نصرالله: امام خميني (ره) فرهنگ مقاومت و جهاد را زنده کرد - جمعه چهاردهم خرداد 1389
وفات ایه الله بختیاری - دوشنبه دهم خرداد 1389

قانون گرايی بجای اقتدارگرايی - سه شنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1390
اصول مدیریت ۱ - چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390
اصول مدیریت 2 - چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390
تعدد زوجات - چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390
ایا بختیاری ها بازمانده تمدن عیلامند - دوشنبه نوزدهم اردیبهشت 1390
هیچ ایرانی نوکر شمر نبوده است و قیام مختار - جمعه شانزدهم اردیبهشت 1390
ایا مجسمه سردار اسعد فاتح ملی در شهرکرد نصب خواهد شد - سه شنبه سیزدهم اردیبهشت 1390
گویش استان چهارمحال و بختیاری - سابقه تاریخی استان چهارمحال و بختیاری - دین - اقتصاد د ر یک نگاه - دوشنبه دوازدهم اردیبهشت 1390
4سال پس از اسارت وقتی برگشتم مادرم مرده بود - شنبه دهم مهر 1389
گذری بر تاریخ دهکرد قدیم و طایفه ساکنیان دهکرد - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
كوروش یا ذوالقرنين - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
خدائیه داراب افسر بختیاری - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
نیم نگاهی به تمدن سومر و عيلام-تمدن اکد -تمدن بابل و آشور -اقوام آريايي - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
پیام مهم ولی امر مسلمین جهان حضرت امام الاخامنه ای به امت بزرگ اسلام - سه شنبه بیست و سوم شهریور 1389
جنبش مشروطه - یکشنبه بیست و یکم شهریور 1389
نقدی بر نظریه حمد الله مستوفی - شنبه بیستم شهریور 1389
معاویه و نماز جمعه - جمعه نوزدهم شهریور 1389
عید شما مبارک - جمعه نوزدهم شهریور 1389
برای امام خامنه ای(روحی فداه) - پنجشنبه هجدهم شهریور 1389
راهپیمائی باشکوه روز قدس در شهرکرد Qods Day march in the glorious Shahrekord - جمعه دوازدهم شهریور 1389
مراسم شب 23 قدر در مصلی حضرت امام خمینی (ره) شهرکرد برگزار شد - جمعه دوازدهم شهریور 1389
سردار اسعد اعتقادی به تشکیلات فراماسونری نداشت - چهارشنبه دهم شهریور 1389
مراسم برزگداشت رو بسیج و تحلیل از بسیجیان ادارات چهارمحال و بختیاری - پنجشنبه چهارم شهریور 1389
مشروطیت نقطه عطف شعور سیاسی ملت ایران - یکشنبه سی و یکم مرداد 1389
لزوم تشكيل حكومت اسلامي و مشروعيت ولايت فقيه در حكومت اسلامي - شنبه سی ام مرداد 1389
دیدار اقای دکتر محسن رضایی و جناب اقای دکتر احمدی نژاد - جمعه بیست و نهم مرداد 1389
سردار اسعد مخالف قتل شیخ شهید بود - جمعه بیست و نهم مرداد 1389
نگاه اجمالی به شخصیت سردار اسعد با زبان مرحوم اسماعیل امیرخیزی (از یاران ستارخان) - پنجشنبه بیست و هشتم مرداد 1389
جنبش مشروطیت ایران - پنجشنبه بیست و هشتم مرداد 1389
مهندسی ارزش در سازمانها می تواند هزینه را به حداقل برساند - دوشنبه یازدهم مرداد 1389
توسعه صنعتی مستلزم درک ان در کشور است - یکشنبه دهم مرداد 1389
جامعه شناسی از دیدگاه ماکس وبر - یکشنبه دهم مرداد 1389
سرمایه اجتماعی در توسعه اقتصادی - یکشنبه دهم مرداد 1389
سازمانها نیازمند تحول و مهندسی مجدد هستند - یکشنبه دهم مرداد 1389

لزوم تحول در بختياري Necessary changes in the Bakhtiari - شنبه پانزدهم خرداد 1389

طهمورث فتاحي - یکشنبه نهم خرداد 1389
پیشینه فامیل های روستای هارونی - شنبه هشتم خرداد 1389
حاج علی پناه عباسی - جمعه هفتم خرداد 1389
مسعود بختياري - جمعه هفتم خرداد 1389
شهيد زال يوسف پور - جمعه هفتم خرداد 1389
شجاعي كه با خصم در نياويزد به هيچ كار نيايد - چهارشنبه پنجم خرداد 1389
بختياريها مدافعان سنتي رهبري - چهارشنبه پنجم خرداد 1389
جشن واره عشايري درشهركرد - چهارشنبه بیست و نهم اردیبهشت 1389
پيام قراني - دوشنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1389
همسايه آفتاب - جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389
همت مضاعف و كار مضاعف - جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389
ريشه مبيني هاي دهكرد - جمعه سوم اردیبهشت 1389
امام خميني -Imam Khomeini - جمعه سوم اردیبهشت 1389
سردار اسعد - سه شنبه سی و یکم فروردین 1389
ورود بختياري ها به تهران - سه شنبه سی و یکم فروردین 1389
مدیریت تحول در منابع طبیعی1 _ دکتر علی مبینی - چهارشنبه بیست و پنجم فروردین 1389
مدیریت تحول در منابع طبیعی1 - دکتر مبینی - چهارشنبه بیست و پنجم فروردین 1389
سازمانهای پیچیده - جمعه سیزدهم فروردین 1389
خاطره ای از فرزند عشایر بختیاری در جنگ تحمیلی عراق علیه ایران - جمعه سیزدهم فروردین 1389
Different theories in connection with the Iranian Bakhtiari people - جمعه سیزدهم فروردین 1389
سيستم اطلاعات مديريت - سه شنبه بیست و پنجم اسفند 1388
دعوت در مراسم - جمعه بیست و یکم اسفند 1388
طایفه رئیسی شهرکرد - جمعه بیست و یکم اسفند 1388
عبد المحمد للري حماسه ساز ايل - دوشنبه هفدهم اسفند 1388
مسعود بختياري - یکشنبه شانزدهم اسفند 1388
بحران هويت (1) - پنجشنبه سیزدهم اسفند 1388
سله چين - دوشنبه دهم اسفند 1388
نقدي بر سريال سالهاي مشروطيت - دوشنبه سوم اسفند 1388
اخلاق مقوله گمشده در بحث جهاني شدن - یکشنبه دوم اسفند 1388
وقتي از اسارت برگشته بودم مادرم مرده بود - شنبه بیست و سوم آبان 1388
توسعه ميانكوه شهرستان اردل - شنبه بیست و سوم آبان 1388
مي خواهم به زادگاه كوهستانيم برگردم - یکشنبه هفدهم آبان 1388
چاپلوسي در سازمان - یکشنبه هفدهم آبان 1388
توهين به سردار اسعد را نمي پذيريم - شنبه شانزدهم آبان 1388
نقد کتاب اقای مردانی کرانی و نامه ای به شورای روستا در خصوص ادبیات تاریخی بختیاری - شنبه شانزدهم آبان 1388
تاریخ بختیاری - شنبه شانزدهم آبان 1388

شهداي استكي نامداران و نام آوران ايل چهار لنگ بختياري - چهارشنبه چهاردهم بهمن 1388
پيشينه و تغيير هويت فرهنگي در استان چهارمحال بختياري و فرصت طلبي - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
پروپوزال ناتوي فرهنگي - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
تاريخ بختياري - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
نمونه دفاع از حقوق منابع طبیعی - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
ما لکیت واسناد عادی وقولنامه ای - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
نقش بختياري ها در حمايت از علويون - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
سرمايه گذاري - جمعه بیست و پنجم دی 1388
۱ ۲ ۳ ۴ ۵

مديريت

آسيب شناسي رفتار سازماني - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مدیریت استراتژی تکنولوژی - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
فن آوري اطلاعات - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مديريت و مشاوره - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مديريت دانش - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مديريت بحران - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
رهبري - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مديريت استراتژيك - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
تعارض در فرد، گروه یا سازمان - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
هفت کلید برای بهره وری بیشتر - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
پرسش رايجترين مهارت در روابط بين فردي - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مروري بر مالكيت معنوي - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
چالش هاي سازمانهاي ايراني در مواجهه با نيروهاي دانشگر : راهكارهايي در حوزه مديريت منابع انساني - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
استفان كاوي - گوته - الكس مكنزي - گاندي - داراكر - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
اخلاق اسلامي در سازمانها - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مديريت منابع انساني و استاندار د توسعه - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مديريت تشويق و قدرداني - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
تعهد سازماني - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
پارادايم مديريت اسلامي و بررسي آن در نامه ها و خطب حضرت علي (ع) در نهج البلاغه - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
نظام پيشنهادها، ابزار مديريت مشاركتي - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
رهبري كاريزماتيك - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
شغل جديد - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
مدیریت دانش ، کلید بقای سازمان های قرن 21 - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
ده اصل برای یک مدیریت کارآمد و موثر - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391
اثرات متقابل مولفه هاي جو سازماني بر يكديگر - چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391

مديريت رفتار سياسي در سازمان -

پايان نامه - رابطه بين برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني با بهره وري كاركنان ادارات - شنبه بیست و

EFQM مدل تعالي سازماني - شنبه بیستم آبان 1391
شش سیگما - شنبه بیستم آبان 1391
مديريت دانش - شنبه بیستم آبان 1391
بهره وري - شامل استفاده صحيح از منابع ... - شنبه بیستم آبان 1391
مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد فرآیند کاری - شنبه بیستم آبان 1391
رضايت شغلي كاركنان - شنبه بیستم آبان 1391
مهندسي ارزش - شنبه بیستم آبان 1391

مهندسی ارزش در سازمانها می تواند هزینه را به حداقل برساند -

9توسعه صنعتی مستلزم درک ان در کشور است -

جامعه شناسی از دیدگاه ماکس وبر

اجتماعی در توسعه اقتصادی -

سازمانها نیازمند تحول و مهندسی مجدد هستند -
اصول مدیریت ۱

اصول مدیریت 2 -

مدیریت تحول در منابع طبیعی1 _ دکتر علی مبینی - چهارشنبه بیست و پنجم فروردین 1389
مدیریت تحول در منابع طبیعی1 - دکتر مبینی - چهارشنبه بیست و پنجم فروردین 1389
سازمانهای پیچیده - جمعه سیزدهم فروردین 1389
سرمايه گذاري - جمعه بیست و پنجم دی ۹۰

 

مفاهيم پايه مديريت استراتژيك - جمعه یکم دی 1391
مدیریت استراتژی - جمعه یکم دی 1391
مدیریت و تعارض سازمانی - جمعه یکم دی 1391
اشتباهات رایح مدیران منابع انسانی - جمعه یکم دی 1391
ارزیابی عملکرد کارکنان - جمعه یکم دی 1391
مدیریت منابع انسانی - جمعه یکم دی 1391
روند تکاملی مدیریت - جمعه یکم دی 1391
مدیریت استراتژیک - جمعه یکم دی 1391
نو آوری دانش در مدیریت - جمعه یکم دی 1391
خلاقیت و منابع انسانی - جمعه یکم دی 1391
مدیریت دانش 6 - جمعه یکم دی 1391
مدیریت دانش 5 - جمعه یکم دی 1391------

مديريت نخبگان - شنبه بیست و هفتم آبان 1391

اخلاق كار - شنبه بیست و هفتم آبان 1391

رفتار متناقض باعث تضعيف رفتار مديريت مي شود - شنبه بیست و هفتم آبان 1391

منبع تنفر از همکاران و کنترل تبعات آن - شنبه بیست و هفتم آبان 1391

1391وقتی اشتباه یک همکار، بر کار شما اثر منفی می‌گذارد - شنبه بیست و هفتم آبان 1391

مدیریت عملکرد Performance Management و Empowerment - شنبه بیست و هفتم آبان

عوامل استراتژیک (فرصتها - تهدیدهای خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی)- SWOT -

Strategic factors (opportunities - external threats and internal strengths and weaknesses) - SWOT - Saturday the twenty-seventh Persian date Aban 1391

تاريخ + تاريخ بختياري + مشروطيت + بختياري + سردار اسعد بختياري +منتخب تاريخي ايران و اسلام

شهيد شاه آبادي - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391عمرويه داراب افسر بختياري - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391شيخ فضل الله نوري - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391مرحوم آيت‌الله سيّد عبدالحسين طيّب بختياري در معيت آيت الله دهكردي - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391ايت الله دهكردي - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391زندگينامه آيت الله دهكردي - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391نماد اصالت شيعه - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391شاه عباس - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391آشنايي با غنی‌سازی اورانیوم - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391افشای جنایات صدام در کشتار اسرای ایرانی - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391نسل جديد بالگردهاي ساخت ج.ا.ايران - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391آشنایی با موشک ضد زره میلان - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391جنگ جهانی دوم، نبرد در اقیانوس آرام - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391سعدي + شعر سعدي + اشعار سعدي - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391رزم در شرایط ویژه - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391ميدان نقش جهان - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391نقش جهان اصفهان - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391سکولاریسم و تله ونجلیسم - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391توپ دریایی فجر ۲۷**(پیشرفته ترین توپ دریایی جهان) - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391آشنايي با انگليس روباه - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391زندگينامه شهيد کشوري - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391سردار اسعد قهرمان ملي ايرانيان - چهارشنبه پانزدهم آذر 1391
شعر داراب افسر بختياري - در مدح مولای متقيان حضرت علی بن ابيطالب (ع) - شنبه یازدهم آذر 1391

سياوش طاهري - دوشنبه سیزدهم آذر 1391
عکس بختیاری - یکشنبه دوازدهم آذر 1391
شعر همیلای داراب افسر بختیاری - یکشنبه دوازدهم آذر 1391
شعر لری بختیاری - یکشنبه دوازدهم آذر 1391
چند واژه لری - شنبه یازدهم آذر 1391بابا طاهر و اشعار لري - شنبه یازدهم آذر 1391تاريخ بختياري (1) - شنبه یازدهم آذر 1391سردار اسعد بختياري حماسه ساز ايل - شنبه یازدهم آذر 1391پور اكبر امام جمعه فارسان فرزند بختياري است - شنبه یازدهم آذر 1391شيرعلي مردان و شعر حسن دهقاني ( شويني بختياري ) - شنبه یازدهم آذر 1391بخت سپهدار ؛ فرخنده بادا سرداراسعد ؛ پاينده بادا --- بازتاب قيام بختياري در شعر پايتخت - شنبه یازدهم آذر 1391پل شالو - پل شالو نمرده است - تاريخ بختياري با پل شالو زنده مي ماند - پل شالو بخشي از تاريخ بختياري - شنبه یازدهم آذر 1391گذري بر تاريخ بختياري - شنبه یازدهم آذر 1391مسعود بختياري - شنبه یازدهم آذر 1391

عکس بختیاری --- پتیر بختیاری - دوشنبه بیستم شهریور 1391تاریخچه و تمدن باستانی خوزستان - سوزیانا - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391تمدين عيلام باستان و آنزان - خوزي ها - به نقل از استرابون -مجمع تواريخ + بختياري - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391مقبره مادر بزرگمان حــــــــــــــوا - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391ایران در دوره نوسنگی - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391عكس بختياري - لباس بختياري - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391قيصر امين پور شعر بختياري - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391ايذه ( خوزستان ) - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391سابقه تاريخي استان چهارمحال و بختياري به 7000 هزار سال ق.م مي رسد - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391اولین اساتید و فارغ التحصیلان دارالفنون چه کسانی بودند؟ - دوشنبه بیست و دوم آبان 1391

عکس های منتخب این هفته + عکس بختیاری با علمای اسلام + عکس بختیاری قدیم - پنجشنبه

 احمدشاه مسعود: - دوشنبه چهاردهم شهریور 1390

دهی اطراف رامهرمز در ایل بختیاری مهد سلمان فارسی - دوشنبه سی و یکم مرداد 1390

لباس زنان بختياري با هويت ايراني لباسي ارزنده ؛ براي اقتدار و پذيرش ملي - شنبه هشتم مرداد

 1390
آسترکی ها و بابادی ها بخوانند - یکشنبه دوم مرداد 1390
گذری کوتا بر واژه بختیاری - پنجشنبه سی ام تیر 1390
نگاهی گذرا بر مقوله هویت - پنجشنبه سی ام تیر 1390

ایا بختیاری ها بازمانده تمدن عیلامند - دوشنبه نوزدهم اردیبهشت 1390
هیچ ایرانی نوکر شمر نبوده است و قیام مختار - جمعه شانزدهم اردیبهشت 1390
ایا مجسمه سردار اسعد فاتح ملی در شهرکرد نصب خواهد شد - سه شنبه سیزدهم اردیبهشت 1390
گویش استان چهارمحال و بختیاری - سابقه تاریخی استان چهارمحال و بختیاری - دین - اقتصاد د ر یک نگاه -
عکس بختیاری - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم 1 - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
به مناسبت شهادت حاج آقا نورا... نجفي اصفهاني - یکشنبه دهم بهمن 1389
عکس ناب طبیعت بختیاری (می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم ) - دوشنبه چهارم بهمن 1389

امروز از تاریخ جهان و وفات اسطوره تاریخی ایران زمین - یکشنبه هفتم آذر 1389
شخیصیت سردار اسعد ضمن اینکه ازادی خواه از جنس فرهنگی بود بدنبال توسعه در بختیاری نیز بودند-- مراد مرجانیان بهمن بیگی بختیاری ها - جمعه بیست و یکم آبان 1389

عکس بختیاری - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم 1 - سه شنبه ششم اردیبهشت 1390
به مناسبت شهادت حاج آقا نورا... نجفي اصفهاني - یکشنبه دهم بهمن 1389
عکس ناب طبیعت بختیاری (می خواهم به زادگاه کوهستانیم برگردم ) - دوشنبه چهارم بهمن 1389
مقالات اصول مدیریت - سه شنبه هفتم دی 1389
امروز از تاریخ جهان و وفات اسطوره تاریخی ایران زمین - یکشنبه هفتم آذر 1389
شخیصیت سردار اسعد ضمن اینکه ازادی خواه از جنس فرهنگی بود بدنبال توسعه در بختیاری نیز بودند-- اما - چهارشنبه بیست و ششم آبان 1389

یاد بود استاد مسعود بختیاری در دانشگاه شهرکرد - دوشنبه سوم آبان 1389
4سال پس از اسارت وقتی برگشتم مادرم مرده بود - شنبه دهم مهر 1389
گذری بر تاریخ دهکرد قدیم و طایفه ساکنیان دهکرد - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
كوروش یا ذوالقرنين - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
خدائیه داراب افسر بختیاری - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
نیم نگاهی به تمدن سومر و عيلام-تمدن اکد -تمدن بابل و آشور -اقوام آريايي - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
ريشه طايفه ساكنيان هاي دهكرد - شنبه پانزدهم خرداد 1389
دکتر بختیاری رئیس سازمان بسیج اساتید کشور - شنبه پانزدهم خرداد 1389
لزوم تحول در بختياري Necessary changes in the Bakhtiari - شنبه پانزدهم خرداد 1389

نصرالله: امام خميني (ره) فرهنگ مقاومت و جهاد را زنده کرد - جمعه چهاردهم خرداد 1389
وفات ایه الله بختیاری - دوشنبه دهم خرداد 1389

ایا بختیاری ها بازمانده تمدن عیلامند - دوشنبه نوزدهم اردیبهشت 1390
هیچ ایرانی نوکر شمر نبوده است و قیام مختار - جمعه شانزدهم اردیبهشت 1390
ایا مجسمه سردار اسعد فاتح ملی در شهرکرد نصب خواهد شد - سه شنبه سیزدهم اردیبهشت 1390
گویش استان چهارمحال و بختیاری - سابقه تاریخی استان چهارمحال و بختیاری - دین - اقتصاد د ر یک نگاه - دوشنبه دوازدهم اردیبهشت 1390
4سال پس از اسارت وقتی برگشتم مادرم مرده بود - شنبه دهم مهر 1389
گذری بر تاریخ دهکرد قدیم و طایفه ساکنیان دهکرد - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
كوروش یا ذوالقرنين - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
خدائیه داراب افسر بختیاری - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
نیم نگاهی به تمدن سومر و عيلام-تمدن اکد -تمدن بابل و آشور -اقوام آريايي - جمعه بیست و ششم شهریور 1389
جنبش مشروطه - یکشنبه بیست و یکم شهریور 1389
نقدی بر نظریه حمد الله مستوفی - شنبه بیستم شهریور 1389
راهپیمائی باشکوه روز قدس در شهرکرد Qods Day march in the glorious Shahrekord - جمعه دوازدهم شهریور 1389سردار اسعد اعتقادی به تشکیلات فراماسونری نداشت - چهارشنبه دهم شهریور 1389
مشروطیت نقطه عطف شعور سیاسی ملت ایران - یکشنبه سی و یکم مرداد 1389
سردار اسعد مخالف قتل شیخ شهید بود - جمعه بیست و نهم مرداد 1389
نگاه اجمالی به شخصیت سردار اسعد با زبان مرحوم اسماعیل امیرخیزی (از یاران ستارخان) - پنجشنبه بیست و هشتم مرداد 1389
جنبش مشروطیت ایران - پنجشنبه بیست و هشتم مرداد 1389


لزوم تحول در بختياري Necessary changes in the Bakhtiari - شنبه پانزدهم خرداد 1389

پیشینه فامیل های روستای هارونی - شنبه هشتم خرداد 1389
حاج علی پناه عباسی - جمعه هفتم خرداد 1389
مسعود بختياري - جمعه هفتم خرداد 1389
شهيد زال يوسف پور - جمعه هفتم خرداد 1389

بختياريها مدافعان سنتي رهبري - چهارشنبه پنجم خرداد 1389
جشن واره عشايري درشهركرد - چهارشنبه بیست و نهم اردیبهشت 1389

ريشه مبيني هاي دهكرد - جمعه سوم اردیبهشت 1389
سردار اسعد - سه شنبه سی و یکم فروردین 1389
ورود بختياري ها به تهران - سه شنبه سی و یکم فروردین 1389
عراق علیه ایران - جمعه سیزدهم فروردین 1389
Different theories in connection with the Iranian Bakhtiari people - جمعه سیزدهم فروردین 1389
طایفه رئیسی شهرکرد - جمعه بیست و یکم اسفند 1388
عبد المحمد للري حماسه ساز ايل - دوشنبه هفدهم اسفند 1388
مسعود بختياري - یکشنبه شانزدهم اسفند 1388
بحران هويت (1) - پنجشنبه سیزدهم اسفند 1388
سله چين - دوشنبه دهم اسفند 1388
نقدي بر سريال سالهاي مشروطيت - دوشنبه سوم اسفند 1388

وقتي از اسارت برگشته بودم مادرم مرده بود - شنبه بیست و سوم آبان 1388

مي خواهم به زادگاه كوهستانيم برگردم - یکشنبه هفدهم آبان 1388

توهين به سردار اسعد را نمي پذيريم - شنبه شانزدهم آبان 1388

نقد کتاب اقای مردانی کرانی و نامه ای به شورای روستا در خصوص ادبیات تاریخی بختیاری - شنبه شانزدهم آبان 1388
تاریخ بختیاری - شنبه شانزدهم آبان 1388

شهداي استكي نامداران و نام آوران ايل چهار لنگ بختياري - چهارشنبه چهاردهم بهمن 1388
پيشينه و تغيير هويت فرهنگي در استان چهارمحال بختياري و فرصت طلبي - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
پروپوزال ناتوي فرهنگي - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
تاريخ بختياري - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388
نقش بختياري ها در حمايت از علويون - سه شنبه سیزدهم بهمن 1388

هوشنگ مصطفوي ((دربندي خان تا تكريت)) - سه شنبه یکم اسفند 1391خسرو معتضد گفت من در باره بختياري چيزي نگفتم - سه شنبه یکم اسفند 1391تاریخ هلوسعد به قلم علی صفری و علی حسین نظری - یکشنبه بیست و نهم بهمن 1391

بختیاری ها به حکم علماء نجف علیه استبداد قیام نمودند که افتخار آنان تبعیت از ولایت است - دوشنبه بیست و سوم مرداد 1391

خواص دارويي گياهي مناطق بختياري نشين

جوانه گندم - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391زعــــفــــران - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391خواص و فوايد ميوه جات - غلات - بقولات - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391ليمو ترش وعسل - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391زنجبیل را بهتر بشناسیم و قدرش را بدانیم! - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391خواص درمانی لیمو ترش - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391دارویی اوکالیپتوس (Eucalyptus globulus) - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391گیاه دارویی شیرین بیان Glycyrrhiza glabra - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391گیاه دارویی زیره سیاه اروپایی Carum carvi - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391خواص گردو - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391گیاه دارویی نعناع فلفلی Mentha piperita - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391خواص گياهان - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391خواص چند نوع سبزی - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391خواص انجير - توت فرنگي - تمشك- سرو كوهى ، عرعر -انار - چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391

مقالات اصول مدیریت

 

مقالات اصول مدیریت

اهمیت مدیریت در اسلام 

 اصول مديريت توسعه پايدار اجتماعي و دگرگوني اقتصادي

اصول مدیریت با توجه به آیات و روایات

اصول مدیریت و کنترل پروژه ها

اصل تفویض اختیار

اصل رازداری

اصل مشورت

اصل توانایی در کنترل نفس ...

 چگونه يك مدير دوست داشتني باشيم

مقاله حاضر دو هدف را دنبال مي‌كند: نخست تشريح محتوي مديريت توسعه اقتصادي از نگاه اجتماعي و اكولوژيكي، و دوم، تبيين اصول تئوريكي و ارائه فهم بيشتر از آن. از آن جا كه محتوي شاخص‌هاي محيطي، شامل مفاهيم قلمرو اكولوژيكي  و آثار زيست محيطي است، و مسائل محيطي از ديدگاه تناسب آن با تصميم‌گيري در مباحث پايداري توسعه اقتصادي نيز در مقاله حاضر به تفصيل بررسي مي‌شود

ادامه نوشته